制度编制培训（PPT54页)

制度编制培训2015.12.5添加文字234明确中南制度建设的灵魂中南新制度体系解析中南制度模块搭建思路及计划中南制度存在的问题目录11231、明确中南制度建设的灵魂1.1改革和制度修订总思想和原则1、看市场、迎市场、靠市场、领市场。2、调结构、促转型。3、提高企业市场竞争力。4、千方百计为企业谋发展、为员工谋利益。5、明确发展方向，变“发展中求稳定”为“稳定中求发展”。6、建立科学、规范、有效、高效的企业经营管理体系。7、树立企业灵魂。8、大家一起发展。9、共同干一番大事业，事业共创、利益共享、风险共担。（1）改革和制度修订总思想4事业共创利益共享风险共担让听得见枪炮声的人做决策人才为本优胜劣汰末位淘汰按劳分配按能分配按资分配按效分配文化融合激发创新结果导向成果导向目标管理指标管理加强内控杜绝腐败合理授权流程扁平总原则以标准化支撑平台化实现资源共享横向制衡为主纵向制衡为辅底线管理激发动力通过三化改革变上下级为合伙人1.1改革和制度修订总思想和原则5（2）改革和制度修订总原则《战略转型和体制机制改革推进跟踪表》包含以下模块：（链接——控股及各产业集团改革推进计划）61.2抓重点制度、指引制度建设全面资金预算管理小微化改革激励约束考核老产业转型升级新产业拓展基础业务品牌文化……7（1）辩证认识小微化“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展、独立承担民事责任”的16字方针。坚持摒弃一人人治治百企，推行百人法治治百企。从经营物和事，变为经营人和人心。把领导变为伙计，把员工变为主人。把人治变为法治，把上下级关系变为合伙人关系。权责利转变管理模式转变监督转变经营核算转变考核转变。薪酬结构转变（2）小微化带来6大转变1.3.1小微化1.3小微化、平台化、扁平化房地产、商业集团：城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。建筑集团：①子分公司实行法人实体化小微；②项目实行模拟股份制小微；③工长实行指标承包制小微。工业集团：①工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；②新能源、环宇、飞宇总部均实行实体股份制小微；③新能源项目实行模拟股份制小微。8（3）加快推进单位小微化（4）小微化机制建设内部定价机制经营会计报表提名及竞聘机制小微中南1.3小微化、平台化、扁平化9服务：以客户为中心运营管控：以合同为中心跨专业、跨部门资源的集约化经营平台化是资源和信息的平台化搭建集成化规模化标准化流程化信息化规范化专业化透明化（1）平台设计原则（2）平台设计目标1.3.2平台化1.3小微化、平台化、扁平化10集中采购平台财务共享平台经营共享平台技术知识平台集中采购平台是基础上述四大平台外，同时与办公OA平台、房地产ERP平台、建筑PM平台、人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。经营共享平台是龙头财务共享平台是核心技术知识平台是支撑（3）中南集团“四大平台”1.3小微化、平台化、扁平化在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”,让听得见枪炮声的人做决策。有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。（1）组织体系扁平化六大原则1.3小微化、平台化、扁平化1.3.3扁平化1112流程审批层级、人数及时长原则重大事项：①审批层级：原则上能三级的不要四级。②审批人数：原则上5-7人审批。③审批时长：原则上必须在10天内审批完成。中等事项：①审批层级：原则上能二级的不要三级。②审批人数：原则上3-5人审批。③审批时长：原则上必须在1周内审批完成。一般事项：①审批层级：原则上能一级的不要二级。②审批人数：原则上2-3人审批。③审批时长：原则上必须在3天内审批完成。部门专业性事项：①审批人数：原则1-2人审批。②审批时长：原则上必须在1天内审批完成。（2）流程扁平化管理流程审批事项重要程度划分重大事项：①重大人事任免审批；②重大业务承接审批；③总包定标审批；④超标准的调薪审批；⑤大额的资产采购审批；⑥全集团资金预算编制审批中等事项：①中层以下的人员招聘审批；②授权标准以内的调薪③常规业务的承接审批；④授权标准以内的支付审批⑤分包定标审批等。一般事项：①普通员工的招聘审批；②项目零星采购与紧急采购③标准定额的发票报销审批等部门专业性事项：①部门员工绩效考核；②部门专业计划审核；③资料中心信息、资料发布等。1.3小微化、平台化、扁平化131.4公司管控的三个维度1、治理从股权角度出发，按照全资、参股制、托管等形式，开展不同程度的公司管控。3、内控/外控内控外控2、宏观管理内部交易总部服务资源配置……权责到位激励到位考核到位抓关键风险控制点14戴着镣铐的舞蹈，打破人盯人的管理模式。内控核心提升自主性、激发内动力1.4公司管控的三个维度什么是内控运营管控•对下级单位进行紧密型、全过程、全链条管理，指标管理+目标管理。•包括：（1）战略规划制订与实施；（2）市场开拓与产品开发；（3）资源筹措与配置；（4）生产组织管理；（5）经营策略与市场营销；（6）成本管理；（7）班子建设与组织管理；（8）客户服务等。战略管控•管前后端，以目标管理为主，指标管理为辅。•采取“6+N”的管控模式，重点围绕6个方面进行管理：①战略管理；②预算体系；③报告/报表管理体系——经营分析与过程监控；④审计管理；⑤对团队/利润中心的业绩评价；⑥经理人的考核——管到一级BU的班子成员。•同时对以下事项实行管理：①投资管控；②对外关系管控；③品牌文化管控；④信息化管控等。财务管控•管后端，抓成果、抓审计。•关注下级企业的财务管理、资产运营、投资决策、经营状况、投资回报等核心经济指标。•对财务体系设计、规则制定及人员的安排进行主导。•不干涉下级企业的战略目标、经营策略；不干涉日常经营生产活动。15外控核心什么是外控1.4公司管控的三个维度“6”：①战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。②全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。③管理报告体系：经营分析与过程监控。④内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。⑤业绩评价体系。⑥经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。“N”：①投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。②对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。③品牌文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。④信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。16战略管控“6+N”模式：1.4公司管控的三个维度控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。商业集团对下属单位实行运营管控。工业事业部对子分公司实行战略管控。土木事业部对项目部实行运营管控。资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。金控事业部内部实行运营管控。1.4公司管控的三个维度中南管控模式选择1718管控模式选择的原则•与集团主业关联度较低的不熟悉的企业。•具有风险投资性质的企业。•对于核心战略影响较小的企业。财务管控（“甩手大掌柜”）•主营业务战略导向影响较大的企业。•对整体产业的战略定位、发展模式比较熟悉的。•制度建设、战略目标、人员配置较为完备、成熟的企业。战略管控（“抓大放小”）•核心战略影响很大的传统主业；•制度建设、战略目标、人员配备尚不成熟的新培育企业；•基层业务单元对上层的决策依赖性较强。运营管控（“一竿子插到底”）《各层级管控模式解析》链接1.4公司管控的三个维度191.5全面强化风控体系第一道•基础业务把关（业务流程标准化）——流程控制。第三道•内控体系把关（专业升级）——定期+不定期第二道•财务体系把关（经营质量评估）——管理报表风险控制的“三道门”——既要控住又不能控死构建立体防控网20（1）财务体系工作分离制①战略财务——服务于资本运营、融资、税务、预算等，不断寻找企业价值洼地；②共享财务——服务于共享中心，通过数据反映经营生产状况；③业务财务——项目的“精算师”，重点管分析、管测算、做参谋。（2）内控审计体系搭建①控股集团设立风险控制中心；②产业集团设立内控审计中心；③子分公司设内控岗（抓合规审查、风险隐患控制）1.5全面强化风控体系211.5全面强化风控体系2122（1）辩证认识成果导向与结果导向（2）成果导向、结果导向的运用范围成果导向：是上级对下级的“态度”，一切以最终的成果为目标，过程不规范但结果好的可以免于处罚，过程动作标准但结果不好的也要问责，是对基层活力的释放、积极性的发挥。结果导向：是下级对上级的“诉求”，从抓过程到抓结果的转变，减少过程中的干预和控制。抓大放小，实现有所为、有所不为，以最终把事情做好、做成事情为目的。保证效率减少干预“三不”原则：不能仅仅说不对，还要考虑怎么做；不能仅仅靠批评，还要支持协调；不能仅仅靠处罚，还要加强激励。检查监督考核管控……1.6成果导向、结果导向解析业务决策权人员招聘权薪资定薪权调薪权人员晋升调配权特殊费用的处置权物资采购权固定资产添置权票据审批权1.7把简政放权落到实处在上述九大放权基础上进一步研究、完善。23242、中南制度存在的问题八大问题2、制度标准、混为一谈1、体系臃肿、表述累赘5、条块分割、表述不一3、流程冗长、责任不明4、监管缺失，落地不力6、激励不足、制约创新7、过度修订、新老矛盾8、追责有余、免责缺失制度中八大问题25263、中南新制度体系解析中南规章制度体系基本制度业务标准化责任追究法则流程标准流程奖罚运营流程中南宪章企业章程技术（产品）规范操作手册/指引模板表单库岗位职责权责手册（含“五步法”+责任追究实施细则）（基本制度的“四大要素”）产业制度公共制度模块化（以模块化指导岗位职责、制度建设）3.1制度体系示意图27——中南的“公司法”。规定中南公司治理的宏观标准，规定公司名称、住所、经营范围、股东权益等重大事项。3.2企业章程28——中南的“宪法”。是中南方针政策的集合，战略、文化的核心价值观，发展、经营、管理的哲学。3.3中南企业宪章29——中南“刑法”。惩处五大顽疾、五个不按和慵懒散贪等行为的执行标准。3.4责任追究法则30————中南技术研发、产品设计、执行工艺、质量要求等方面的准则和标准。如房地产产品设计标准、工艺工法、建筑施工标准等。3.5技术（产品）规范31公共制度产业制度基本制度如：七大联动制度、考核制度、激励制度、综合运营管理制度、检查监督制度、信息化管理制度以产业集团制度为代表的各专业条线制度，如工程管理制度、营销管理制度、招采管理制度、设计管理制度等3.6.1公共制度与产业制度的划分3.6基本制度解析323.6.2权责管理手册明确各层级权责分配，界定各层级职权范围（发起/审核/审批/备案）制定行权标准，把握关键风险控制点3.6基本制度解析333.6.3部门/岗位职责3.6基本制度解析343.6.4部门/岗位职责部门职责模板岗位职责模板3.6基本制度解析353.6.5运营流程运营流程是工作内容的集成体现，明确一项工作内容中或多项工作内容之间角色、权限的流转关系。3.6基本制度解析363.6.6流程标准流程标准：明确了对流程所包含的工作内容的配套政策、责任主体、时间界限、达到程度，同时还需明确工作成果。以“课程开发管理流程标准”为例流程标准瘦身：剥离内容，转为标准化操作指引。原制度瘦身后的制度3.6基本制度解析37流程奖罚与大责任追究体系（如《责任追究实施细则》、《“五步法”管理办法》）的