标准化意识培训教材

标准化意识来自标准化小组长王超明的心得：在标准化查核中有人说“哎！这样的查核不就是一个过场而已，何必那么认真！查查就完了。”也有人说“还开什么末次会议？搞笑吧！”等等这样的话；说实在的在查核的过程中真的有做不下去了的感觉，但最后还是坚持下来了。在这里和大家分享一下我的观念：“做任何事情都要善始善终，要么就不做，做就一定要把它做好！”標準化工作的推動,不太可能－步到位,我們已存在－些不正確的工作習慣,要馬上改過來不是那麼容易.若停止不推動,未來問題更大.Osonlin05/21.公司标准化工作推展状况：总部：基本完成标准的制定，开始启动标准的整合。子公司：处于标准执行力提升、标准整合阶段。建立全国标准化平台-----实现信息共享、追踪推展进度一、什么是标准化？二、推行标准化需达到的目的？三、哪些行业适合精细化（标准化）管理？四、标准化的具体内容？五、标准书建立分为哪几个阶段？六、为什么要制定标准？七、标准有哪些表现形式？八、标准化存在哪些问题？九、有哪些需要改进的方面？十、如何提升标准执行力？目录标准化是个很抽象的概念，由各种各样的有秩序地活动过程组成；标准化是一种管理理念，ISO、HACCP是这种管理理念的具体表现形式，以精细化地管理机制引导企业更长远地发展.；每一个工作细节都渗透着标准化，工作源于标准,终于标准！什么是标准化？什么是标准化，可以参考麦当劳的成功作法：一只汉堡包，从取料到加工再到送至顾客手中，一共分为多少步工序，每一步的操作方法和所需时间都做了规范：鸡翅每个都是相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下烤相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。因此全世界任何一家连锁店都能保持同样的口味和形象,洋快餐保证质量的制胜法宝就是采用了成熟的标准化实施流程。更重要的是，二十多年的产品完善，使得这一套标准是经过检验的最佳选择。。推行标准化需达到的目的？建立国际通用认可的准则、提升整体信用；使流程精细化、管理规范化。----工作简单化、系统化、一致化，提升核心竞争力。什么是企业的核心竞争力：先进的技术？团结的集体？完善的管理制度？。。。连锁经营的企业关键在于：企业自己的标准操作程序（SOP），这样才可以将自己的成功经验予以复制、发展，同时也才能保证企业在日常的管理工作中：有章可循，进行规范化工作。对于戴尔在全球的成功，普通人认为秘诀是“直销”，竞争对手则认为是“全流程的精细化管理”，而戴尔中国总经理符标榜认为戴尔纵横全球的另一个秘诀——标准化，标准化使戴尔在全球获得发展商机，能以很快的速度进入国际市场。70%以上的IT经理会采用标准化的产品，因为这样会大幅度降低用户的总体成本。”去年肯德基在中国要停止销售土豆泥，因为在全球范围内肯德基的土豆供应跟不上。这个消息让很多人不能理解，因为中国是传统的土豆生产国，土豆还经常供大于求。但遗憾的是，中国土豆没有去适应西方标准，没有想过去通过国际标准认证。结果，中国的农民在去年失去了价值3亿元人民币的商业机会。实际上，在任何行业，标准化都是实现全球化的基本门槛。”哪些行业适合精细化（标准化）管理？精细化管理背后的经营哲学是内省：把自己的事做好了，就能成功；而粗放的管理背后的经营哲学是外视：看看别人的动作再应对。精细化的管理更适合具备一定规模和历史的传统企业。用一个例子来说明：精细化的管理是在做团体操，能够千人一个口令一个动作，做到每一个步骤都完美无缺、整齐划一。和自己竞争，靠自己的表现来征服裁判，而不是击倒竞争对手。而粗放的管理是在打篮球，虽然也有分工，但是根据场上的形势及时变化进攻和防守，强调协防到位，谁有机会都能出手。总体来说，精细化的管理更适合于效率型销售模式，比如：保险、餐饮、快速消费品零售等行业。客户大量且分散，单位产品和服务价值低，周期短，需要大量接触客户，以量取胜,强调流程的标准化和效率。标准化是围绕制定标准（核心）、实施标准（目的）、完善标准（获得有效地结果）开展工作。PDCA标准化的具体内容？---的活动过程曾经有一句话来形容企业的发展：一流的企业订标准；二流的企业造品牌；三流的企业做产品。1、行为准则---共通的语言、防止混乱2、品质保证---没有标准就没有品质3、提高效率----沟通的桥梁，减少不必要的争议4、安全生产----离不开标准5、技术、经验传承---员工了解作业程序、操作方法及上岗培训6、绩效评价---质量、损耗、业绩评价的依据7、技术成果累积/进步----改善得到维持为什么要制定标准？标准有哪些形式？1、文字2、文字与图片结合3、影像4、实物5、光盘6、E化系统……无论是哪一种形式都是经过认可的！1、文字：固定模版格式：1.□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□1.1□□□□□□□□□□□□□□□□□□1.2□□□□□□□□□□□□□□□□□□1.2.1□□□□□□□□□□□□□□□□1.2.2□□□□□□□□□□□□□□□□（1）□□□□□□□□□□□□□□□□（2）□□□□□□□□□□□□□□□□（a）□□□□□□□□□□□□□□□□（b）□□□□□□□□□□□□□□□□文件阶层：一阶质量手册：过程的行动纲要二阶程序文件：涉及的流程及原则三阶作业标准：具体的行动指南四阶表单标准：过程需填写的记录编号：一阶手册：8000—TQM—01F/R二阶程序：8000─P─01F/R；三阶标准：8000─610─0104─0001F/R；四阶表单：8000─P─01S01F/R；8000─610─0104─0001S01F/R书面文件的流程：•起草•制定•批准•发布2、文字和图片相结合（设备、标准品、安全）3、实物----原物料、成品标样4、影像----PPT、VCD5、定位管理---文件、零件5S6、光盘7、E化系统管理生管系统品质管理系统财务系统采购系统营管系统人资系统简单化系统化简便化、网络化·口头指示·部分书面指示·无系统化·有指示也是笼统的纲领性文件·技术积累体现为个人的经验·容易全盘掌握·管理系统化、程序化·指示详细明确·文件多、繁琐·程序多、效率低·分工细、难于全盘掌握·部分使用计算机技术，对人为的需求很大·文件少而精；以实用为主指示简要明确··程序性强联系紧密·系统简练·容易操作·活用计算机技术标准书建立分为哪几个阶段？对于一个规模较大的、流程复杂的企业可否从简单化直接进入简便化、网络化？----可以可能存在的问题：1、系统设计之前必须经过检讨---明确流程及要求“如果你不能描述，你就无法管理。”—卡普兰2、系统化因缺乏人性化---不利于沟通理解，会增加导入的难度标准化存在哪些问题？一、标准定出来没有去用（执行人员更多的不是去做，而是先抱怨标准不好）;二、没有建立标准书的培训机制（主管）；三、缺乏事中监督（主管）;四、执行力打折时没有相应地处罚（主管）;五、没有及时更新作业标准的习惯（制定及执行人员）六、宣导不够导致标准化意识薄弱（主管、标准化小组长）；七、标准书缺乏系统性（委员会）。需改进的方面？◆增强标准书的系统性现状1：标准书呈片段式：供应商引进办法实地评鉴办法原物料验收作业办法品质评鉴办法供应商处罚办法原料允收期限的规定异物检查处理办法原物料特裁管理办法制程中原物料及促销品异常处罚办法事业群采购研究◆总部机能群与子公司之间研发流程管理程序新供应商引进办法新产品上市标准大宗原料请购办法现状2：标准书建立以单位别式：◆机能群与机能群之间总部订总部地方订地方总部子公司现状3：标准书分布差异大，结构不合理最多：1800份（精简、整合）最少：216份（制定完善）缺点：-----增加了标准检讨的工作量-----难于全盘掌握-----相关内容相互矛盾，影响执行力大陆总部区域总部子公司程序、重要管理制度、食品安全、工艺制程、晋升、人事制度等安全卫生、教育训练、人员规章等日常管理类标准内部日常操作类标准整合标准整合的概念：第一阶段：总部地方第二阶段：区域子公司子公司子公司建议：标准精简、整合、完善2）同一岗位内部文件尽可能整合，建立查阅的目录，便于集中学习，全盘掌握。重点内容以作业指示书张贴在现场提示。标准检讨时采替换章节的方法---适用于技术单位。3）根据部门职能建立标准架构，确定标准的分类。品保部例：质量手册程序文件验收办法OEM管理标准日常管理验收规格制程成品标准原物料标准。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。◆内容要简单明了，突出要点，可量化6.2水池、水塔蓄水的安全控制和监测6.2.1控制对象：水池、水塔蓄水的安全卫生6.2.2控制方法：(1)水池、水塔、水处理设备密封、防尘、防虫鼠。(2)每日对水处理水池进行余氯测定一次。(3)对水池、水塔进行每年两次以上清洗消毒。清洗消毒程序如下：清除杂物→刷去青苔→水冲洗两次→NaClO喷洒→水冲洗两次，并做好检查记录。6.2.3监测方法：(1)由工务部干部每周进行卫生检查确认1次。(2)由工务部水处理技术员每日对本部负责的水源进行余氯测定1次（自来水余氯含量≥0.3PPM；水管末端≥0.05PPM）。(3)由品保部检验技术员每月对生产部用软水、RO水进行微生物检测分析1次。(4)由工务部水处理技术员每年对水池、水塔清洗两次。6.2.4部门及责任人：工务部干部/工务部水处理技术员/品保部检验技术员6.2.5监测频率：每周1次/每日1次/每月1次/每年2次6.2.6纠正措施：如发现中水质有指标不合格时，应采取有效方法使水质达到要求后方可恢复生产。◆指示要详细明确---笼统的、纲领性的,容易产生歧义；6.包材变更6.1变更提议：事业单位或研品单位提议包材材质变更时，需提出材质变更提议表（附件一），由事业部部主管、研品单位部主管核示。呈请核准:6.1.1全国性产品包材变更流程：子公司事业部主管（子公司研品部主管）子公司研品部主管（子公司事业部主管）包材技术课研究所所长总部事业群群总大陆总部总经理。6.2包材材质变更提议经核准后，子公司方可以使用新的包材。◆标准要切合实际，可操作5.7成品感官品评：5.7.2各厂目前成品感官品评可分为每班次现场品评、周品评、月品评及专业型品评四种常规类型。5.7.2.1每班次现场品评：由当班品管与生产班、组长共同参与（早班时研品部门、生产部门课主管及品保工程师亦必须共同参与），针对当班生产之产品进行感官品评，品评方式按《饮料专业品评及竞品分析标准》执行，针对品评认为异常之产品应及时隔离，按照《不合格品控制程序》、《纠正预防措施程序》进行处理。5.7.2.2周品评：由各厂总经理、事业单位（部主管、课主管及PM）、研究单位（部主管、课主管及研究人员、品保工程师）、生产单位（部主管、课主管）共同参与，针对当周生产之产品（以Megabrand产品为主）进行品评，以了解产品品质是否稳定，针对异常品应进行原因解析，并按照《不合格品控制程序》、《纠正预防措施程序》进行处理。5.7.2.3月品评：各厂每月底必须与对应竞品进行对比品评，参与品评人员同周品评，品评产品为MegaBrand产品与相应竞品，按《饮料专业品评及竞品分析标准》规定进行对比品评，每个品牌每月至少需品评一个口味，而且不同月份品评之口味应不得重复，以全面了解我司产品与对应竞品之产品力相比是否有优势。1．请购类别：1．1常备材料：生产用原物料1．2非常备材料：五金、促销品1．3预备材料：文化用品、庶务用品、劳保用品、常用零件备品2．请购程序:2．1请购权责2．1．1常备材料：资材经办人员依权责提出请购。2．1．2非常备材料：使用单位依实际需要量填写“请购单”。2．1．3预备材料：资材经办人员或相关需要部门提出请购。2．2请购流程：请购单位请购单位部主管管理部主管促销用品需总经理核准采购课3．请购核决权限：3．1请购单应经部门经理或总经理核准。3．2凡列入固定资产的采购项目，其请购单须经财务部核章。4．请购案件的撤销4．1请购案件之撤销由原请购部门填写联络单，经原核决主管核章后，送交采购课办理。◆标准条理要清楚---建议流程多、复杂的标准