职业经理资质(讲师地产案例版yy200309)万科

职业经理及资质模型二○○三年九月杨彦•持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命•万科是国内最早提出职业经理概念的企业1998年：万科“职业经理年”致力于培养职业经理团队是万科人才理念的具体体现课程提纲一、WHAT：何为职业经理？二、HOW：优秀的职业经理是什么样子的？——万科职业经理人资质模型三、HOWTODO：非人事经理的人力资源管理实务一、何为职业经理？建筑无限生活“职业经理”的来源•19世纪美国，铁路由不同的所有者分段管理、规格不同。•纽约州，两辆西方火车公司的客车迎面相撞，导致众多旅客受伤及司机死亡•最初的职业经理阶层（铁路调度：打工、专职、轨道、时间、规则、受训、管理、轮班）职业经理以经营管理为职业企业的运行存在内在规律管理是一种对企业运行真理的追求管理是一门科学管理仅仅是科学？?•科学挑选员工•时间动作研究•有差别计件工资制•视员工为“经济人”泰勒的科学管理理论1924年梅奥的霍桑实验：照明实验/工作环境实验/谈话实验/群体实验•员工是社会人•工作效率取决于积极性•非正式群体的存在•提高员工满意度•重视人际关系以人为导向职业经理以经营管理为职业企业的运行存在内在规律管理是一种对企业运行真理的追求管理是一门科学管理仅仅是科学？企业的运行是由人来完成的管理是一种对人性把握的艺术管理是一种艺术管理是科学+艺术霍桑实验职业经理人的特点一、受薪阶层•业绩驱动•合约化•品牌化二、良好的职业道德和职业心态•以原则为中心三、精湛的专业知识四、适用性•流程•规范•经理人是一个以经营企业为职业的管理人员•企业的利润约束就是经理所有行为的根本驱动力•企业存在根本原因－－创造价值、追求利润业绩导向业绩驱动受薪阶层合约化运用“合约”来管理，是管理职业化的重要标志职业经理人之所以•能够管理他人•能够调动资源•能够将单个人的力量凝聚为更大的合力前提在于合约受薪阶层！！注重心灵契约品牌化职业经理的薪酬，完全取决于他“品牌后的经营管理水平”在职业经理人市场，衡量一个职业经理人的重要标准是他的“品牌”。举例：•同时参加工作，加入不同公司（文化、氛围）•同时加入公司（个人努力、重视程度、训练）受薪阶层以原则为中心•职业操守自觉地以职业中公认的规范与要求为指导思想拥有职业操守才能拥有尊严和尊重，才有力量；违反职业操守会葬送职业和理想，甚至贻害终生如果违反了这些规则，必然会导致失败违反了这些规则的成功是一种“偶然”举例：2002杜昊工资案、96上海受贿案对高管刘少强、赵晓峰的影响•遵从“企业运行”根本规律良好的职业道德和职业心态专业化界限感专业感清楚局限性绝不过份地夸大自我能力。专业事专业人专业做精湛的专业知识解冻的故事：无线电专业—HR博士—行业专家—企业战略合作伙伴流程：将战略转化为行动流程是将计划与设想变成行动的唯一途径事半功倍还是事倍功半？没有管理流程，就无法实现员工对共同目标的认可与承诺适用性规范化没有一定的程序意味着没有“规律”权力来源是基于程序而产生对真理或原则的遵守是解决、处理问题的基本方法，对程序的探索，也就意味着对真理的追求程序保证目的依赖于实现过程。程序本身能够保证行为与目的统一，制止各种偏离组织目标的行为发生。适用性流程和规范减少了员工流动的代价、避免重大错误的发生职业经理人应考虑的四组关系•个人-组织：共同的愿景--双赢•短期-长期：•战略-执行：要有流程和计划--POM•原则-灵活：最高原则--宗旨、价值观！仅对个人有利的事情做不成功！仅对公司有利的事情做不长久职业经理可以通过学习达到职业经理在性格、外貌上没有共性，但是他们在做事的方式、指导思想上有相似之处（如POM：HP优秀经理人员的工作方式）。通过学习和训练，卓越职业经理的能力可以获得提升管理才能是否是天生的？--从小孩的教育谈起万科职业经理的发展方向：职务系列——对其他人的工作负有责任的人专业系列——以个人方式作出贡献的专业人员职务系列专业系列专业与职务结合！双轨制的建设休息15分钟，一会再回来！二、优秀的职业经理是什么样子的？万科职业经理资质模型背景：•2001年万科人力资源部与上海交通大学管理学院共同进行万科职业经理资质模型的构建工作•通过对公司经理人员的抽样访谈，在观察万科杰出经理人的基础上，围绕万科文化及组织特点，运用现代人力资源管理的研究方法形成了万科公司管理人员能力模型，旨在为万科发现人才和培养人才搭建一个科学的平台•职业经理资质--成为优秀经理的必要条件万科职业经理资质模型万科职业经理资质构成管理自己管理任务管理他人和团队资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管理他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构成。万科职业经理的资质要求——管理自己关键因素操作定义职业精神热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中如何培养职业精神对所从事的工作有责任心工作认真，细致实事求是，信守诺言，不承诺自己做不到的事情为人正直，有正义感不张扬个人的贡献，不表功在工作中能主动考虑下一步要做的事情——管理自己（一）万科职业经理的资质要求言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务为完成工作愿意付出额外的努力主动改善自己的工作，精益求精基本要求发展性要求发展性指标有个黑人小伙子，在汽水厂干着抹地板的工作。有一次，有人打碎了五十箱汽水，弄得满地都是粘乎乎棕色泡沫。他很生气，但还是忍着性子抹干净地板。过了不久，工头对他说：「你抹地板抹得真干净。」第二年他被调往装瓶部，第三年升为副工头。管理故事：工作，对自己负责现在，他的工作更重要一些了。他就是——美国现任国务卿柯林．鲍威尔这个故事告诉我们：不管你做甚么工作，负责任的态度以及为完成工作付出的额外的努力，总会有人注意的！关键因素操作定义学习能力寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力如何提升学习能力在日常工作中，不懂就想办法弄明白乐于向他人（同事、下级）学习自我反省以吸取经验和教训学习新事物以使自己能承担更多责任获取公司内外同行的先进知识与经验——管理自己（二）万科职业经理的资质要求愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会重视他人的知识和经验基本要求发展性要求发展性指标案例讨论：希望得到赏识的职员--10分钟小组讨论、代表发言职员A加入公司设计部半年，是个新职员，对本职工作认真负责，有强烈的上进心。但平时总觉得自己满腔抱负没有得到赏识，因此常想：如果有一天能见到公司的老总，有机会展示一下自己的才干就好了！对于这样的职员，作为上司的你针对A如何管理自己这方面能给他什么建议和帮助？我听到的故事：希望得到赏识的职员A白领，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他们的同事C更进一步。除了持续关注本职工作外，他还虚心向公司资深员工学习讨教，详细了解公司的发展历程，熟悉管理者的管理风格、关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在计算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总有准备地面对面长谈了一次。以后，在部门和公司级会议上，上司对他的专业意见关注程度提高，并不断尝试给他承担更多的有挑战性的工作责任。•职业成功者善于寻求信息、学习、创造机会。•机会总是给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。关键因素操作定义应变能力能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能够承受压力如何提升应变能力有旺盛的工作精力能调整自己，适应不同的管理风格在压力（如较短的工作时间、较困难的任务）情景下，能够完成工作任务在异地工作或和其他地区的同事工作时，能理解和适应不同地域的文化能处理没有预料的突发情况和挑战——管理自己（三）万科职业经理的资质要求对新的变化抱有积极的态度能根据环境的要求调整个人的行为方式有平稳的情绪和心态基本要求发展性要求发展性指标•要能调整自己，适应不同的管理风格•要针对下属的需求，调整自己的管理风格举例：解读6月份新经理培训的万科报告：情景领导影响描绘--综合评估万科新经理的适应度：20.1常规结果：33-36很能调整领导风格29-32考虑调整26-29考虑对方的准备度25以下无任何调整自身管理风格适应下属的考虑评估机构提供的社会平均水平：20.6面对变化--管理故事：老虎来了两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”•二十一世纪，没有危机感是最大的危机。•当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？《谁偷了我的奶酪？》----变是唯一的不变如何应对变化：信心+周密的计划--洛杉机奥运会组织者的自白万科职业经理的资质要求——管理任务关键因素操作定义企业意识理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来。具有客户意识如何增强企业意识意识到自己是万科的员工，愿意和万科共同发展意识到外部客户的需要，并提供良好服务主动获取和本企业有关的新信息能够用财务和商业的观点对待公司的问题有成本意识，不浪费，不追求奢华以长远观点看待问题，有前瞻性不贪图眼前利益——管理任务（一）万科职业经理的资质要求意识到内部客户的需要，并提供良好服务理解万科的原则和价值观有全局观念，处理事情会考虑其结果对万科整体的影响基本要求发展性要求发展性指标万科案例：多送面积可以吗？描述：深圳四季花城五期在设计阶段，将房屋主卧的窗设计为凸窗（双层墙面），这样很美观，但主卧的实用面积相应减少了，公司以这种方案报政府部门审批通过且已这样实施了，同时销售部门也按此材料进行宣传和销售了。在房屋建成近完工阶段，设计人员又觉得不妥，自认为给业主更大使用面积一定会使业主满意，于是将全部的凸窗打掉，改成一般普通窗，这样主卧的实用面积增加了。讨论：这样做可以吗？学员讨论：不可以这样做。业主公约中规定是不可以破坏外立面的，政府批准的方案中没有，而我们要去更改，就是在破坏外立面。郁亮：这是欺骗政府的行为，欺骗政府一定是吃力不讨好的。为客户做好事不是没有原则的，不能随便的做好事，否则好心也会办坏事。在诚信方面，我们不能有任何虚假行为，一定要保证对所有人诚信，不能有侥幸心理。•有全局观念，处理事情要考虑其结果对万科整体的影响内部客户意识+外部客户意识此外，早在1997年，万科将主题年定为“客户年”，并提出“善待客户，应从善待为客户提供专业化服务的员工开始”。关键因素操作定义解决问题意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题如何提高解决问题能力对部门中的问题进行分析，寻求解决途径勇于面对挑战，不回避问题在获取信息的基础上，做出决策能够用新颖有效的方式解决现有问题——管理任务（二）万科职业经理的资质要求多角度思考问题，寻求较好的解决方法主动创造条件去解决问题预见问题并采取适当手段进行防范基本要求发展性要求发展性指标万科案例：沈阳的喷水池需不要修改？描述：沈阳公司四季花城项目建有喷水池一座，王石董事长前往参观，认为设计难看，也不合用。于是，王石让沈阳公司负责设计的副总经理陈周文站在水池旁，拍摄了水池的照片，并发给当时集团负责设计的常务副总经理莫军。王董事长的意见是：很丑陋，没有体现万科的设计水平，不符合万科的设计要求，应当立即重做。讨论：要不要改？为什么？学员讨论：认为不能无条件的马上服从命令。•董事长意见是一家之言，是否要改应听取设计专家的意见。•喷水池只是整个项目的局部，非独立，要考虑整体规划设计。•万科是企业，不是唯美的艺术家，要根据成本收益的情况来决定。郁亮：•喷水池的问题看似简单，实则复杂；•董事长的要求反映了万科关注细节的理念；•应当要看客户的想法。这个喷水池现在没有改，就是沈阳公司在进行客户调查以后，因客户接受能力而做出的