锡恩-万科千亿战略规划项目(XXXX-13年)

万科千亿战略规划(2004-2013)---中国房地产行业第一个战略规划锡恩-万科战略咨询项目纪实共建伟大公司——致力于中国企业的盈利模式转型,致力于中华民族伟大复兴！锡恩咨询锡恩-中国企业战略执行一体化咨询第一品牌万科集团—世界最大的房地产企业3万科04年销售额92.5亿2010年12月销售额超过千亿，11年1月单月突破200亿，成为世界最大房地产企业。提前4年实现锡恩04年制定十年千亿战略规划。46年内从百亿突破千亿？5在过去，2004年对万科是一个节点。2004年万科成立20周年，跟过去20年相比，我们复合增长率30%，创业开始企业很小，到20年后我们营业收入是93亿。当时我们做了一个未来10年计划，就像我们今天展望未来10年之后，预计2014年营业额是一千亿，当把这个目标告诉媒体的时候，媒体就觉得吹牛不是这么吹的，2004年93亿，10年之后就一千亿了。我们现在有品牌，有影响力，有号召力，消费者看不到房子就愿意买你万科房子，我们如果还这样利益最大化的追求下去，我相信在万科到3千亿的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候。可能那时候利润也非常好，消费者不会因为你是世界上最大的开发公司，你的品牌曾经很好，我一直信任你。消费者还是在怀念生活环境当中，他可能刚开始是感觉不到的，在他感觉到的时候一定会抛弃你的。我想今天借这个机会来讲，实际上如果万科继续以利润最大化的追求下去的话，利润在丧生自己，市场是没有问题的。所以，我们未来的显然万科面临着非常大的转型，这种转型不是如何来讲，像马云学习，我们怎么搞互联网，搞创新，搞云计算。我们最简单的，我们要回到原点，就是你来如何为消费者所取，这是我们现在万科我觉得遇到最大危机。2010年1月5日王石在中国企业领袖年会闭幕会上的讲话604年阻碍万科持续领跑薄弱环节万科向来不缺战略。从多元化经营过渡到以房地产开发为核心业务，再到后来实现向城市大众住宅专业开发商的成功转型，每一次的突围或突破，清晰地贯穿着战略思变的主线。早在1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首次对未来五年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”也因缺乏足够的细化和描述，最终未能落实到操作层面上去。“目前看来，中长期战略规划仍是我们的薄弱环节。”刘爱明对此有根当清醒的认识，万科的开发进度，是按照每年的利润要求来确定的。“总被利润牵着走，的确有问题。”一个不可忽略的现实是，无论是专业化程度还是管理能力，万科都得到了业内的普遍认可，但万科的赢利能力往往要低于竞争对手。广州某实力发展商明确提出。项目利润率低于15％不予考虑。而我们制订的纯利指标只有10％，有部分新项目甚至还达不到。在未来可以预计的一段时期内，万科要以年均30％的增幅持续成长。环境、资源、机会都已具备，如何实现?“不可能还是拍着脑袋拼命干，到年底再看看有没有30％。”刘很肯定地回答。这一次，万科真正处在了战略转折点上。选自《万科》周刊2004年总第447期站在下一个十年的路口：万科何去何从？•大概在2001年左右，我看到过一组数据,其中有这么几个指标，在与人民生活相关的500多种产品中,供求平衡的20%,供大于求的80%,几乎没有什么是供不应求的。•这就是进入21世纪之后中国企业的蓝色文明所面对的市场环境。经过改革开放二十多年的努力，中国进入一个市场繁荣期，但这个市场繁荣期并不稳定。需要回答，未来如何获得持续的增长？•正是在这种背景下，我与锡恩咨询团队在2003到2004年为万科提供战略规划的服务。当时王石、郁亮以及万科管理团队给我们的任务非常明确：第一，万科需要选择新的学习标杆，通过标杆学习让万科进入一个新的发展阶段。第二，万科需要回答在未来的十年中，如何实现有质量的增长？而不是单纯的规模扩张。第三，万科如何打造一个职业经理人的团队，为万科实现战略目标提供坚实的组织保证。锡恩咨询创始人姜汝祥博士回顾万科战略项目背景万科十年千亿战略规划—蓝色文明的样板（节选）姜博士02年《经济观察报》系列专稿让万科和锡恩结缘第一：王石从阅读姜博士文章开始。02年锡恩创始人姜汝祥博士有本成名作，叫《差距》，一石激起千层浪，这本书是当时唯一一本销量超过《杰克韦尔奇自传》的书，之前姜博士是《经济观察报》专栏作家，写中国企业和世界企业的差距，01年姜博士从国外商学院研究全球500强核心竞争力回来、在北京大学光华学院担任教授，加上之前二十年来在北大博士研究、国家计委、摩托罗拉担任战略与市场经理的经验，有很多对中国企业的战略思考，很焦灼，每周写一篇战略文章，一口气共撰写9篇战略文章，每篇都是上万字。这些文章被万科第三把手，现任华北地区老总，丁长峰看到，建议王石关注下，王石让秘书下载这些文章，刚好秘书周惠是现任锡恩曹总裁的同学，给到这些文章电子稿。王石看这些文章后，专门写了7篇近万字《读姜博士文章有感-谁为万科把脉》文章，有拨云见雾的感觉，这些文章发表在《万科周刊》，轰动中国企业界，同时建议姜博士将文章集结成书《差距》并作序推荐。锡恩创始人之一、总裁曹际鹏回顾：万科结识锡恩全过程第二：王石邀请姜博士给高层进行大半年的战略和4R业务流程（执行力系统）培训。锡恩创始人之一、总裁曹际鹏回顾：万科结识锡恩全过程2003年9月26日，万科成立19周年，姜博士应邀赴万科总部讲授《持续增长战略》课程。万科总经理郁亮以及全国分公司总经理全部参加培训。姜博士应上海万科董事长丁长峰先生邀请，前往上海为全体干部进行《业务流程4R管理模式》操作培训。第三、2004年刚好万科成立20周年，要发布未来十年战略规划，邀请锡恩参与。这也是中国第一个房地产企业战略规划项目，万科作为房地产领跑者一定选择世界一流咨询公司，于是选择了麦肯锡、罗兰贝格与锡恩一齐竞标，当时锡恩没答应竞标，锡恩认为咨询公司和企业合作就象谈恋爱一样，价值观一致就合作，不参与任何竞标，王石在最后时间，身在南极亲自打电话给姜博士，要求锡恩参与。竞标时，王石和高管团队一致打出高分选择锡恩作为长期战略合作伙伴制定万科十年战略规划项目。锡恩创始人之一、总裁曹际鹏回顾：万科结识锡恩全过程刘爱明回顾：像一场恋爱-万科选择锡恩，一个很合口味的伙伴有缘人终结连理：万科项目正式签约万科总经理郁亮与姜博士万科董事长王石与姜博士姜博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但是表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没有弄清楚的，姜博士给了清楚回答。——万科集团董事长王石15“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通”，“一个很合口味的伙伴”。——刘爱民历史剪影——万科战略项目签约仪式期待万科更加辉煌的下个10年万科的当务之急是:解决中国宏观经济扩张与房地产行业变化（区域化特征）与万科未来规模化扩张（工业化）之间的矛盾•万科集团核心竞争力的内涵？长远来看，万科集团应该在那些方面树立核心竞争力？如何去培育和发展它们？（核心竞争力）•目前万科集团的经营模式阐述、诊断？是否有其他的经营模式作为现有经营模式的补充？商业开发的模式如何引入？•万科集团的愿景是成为中国房地产行业领跑者，取得这种行业地位的内涵是什么？在品牌方面、经营规模方面、利润等方面与行业领跑者的要求存在哪些差距？（行业地位及差距）•万科集团合理经营规模的指标如何确定？万科集团新的利润增长点是什么？目前万科集团在多个城市同时进行房地产开发，管理资源趋近饱和，同时万科集团在中型企业向大型企业的发展过程中，面临区域化、集约化的管理与业务需求。集团公司战略布局、与一线公司之间应采取何种的管理模式？（公司战略布局与公司治理模式）万科战略项目所解决问题18锡恩咨询观点:百亿到千亿主要问题是战略运营，也就是公司的整个团队能否团结在以战略为核心的管理团队周围，从而持续增长，跑赢大势，这一阶段，战略一致性最重要，比如万科，华为，联想都是这样的例子百亿到千亿的主要问题万科战略项目的指导思想一、观点决定出发点：战略规划的目的是为公司提供一个公开透明的理性平台，以有效地统一公司员工思想与公司业务发展方向二、时势造英雄而不是英雄造时势：认清宏观经济与行业趋势对公司提出的机遇与挑战是战略规划的前提三、比较竞争优势决定市场地位：通过对机会、资源、消费趋势以及规模的把握，公司可以建立起相对于竞争对手的比较竞争优势四、核心竞争力决定公司扩张与持续增长能力：只有基于公司文化与集体学习能力的核心竞争力，才是公司有效扩张和业务持续增长的唯一动力五、竞争力与客户价值流程决定总公司与分公司之间的角色定位：公司总部与各分公司之间的关系，不是人为规定的，而是竞争力与客户价值的要求，所以只有根据公司特定的发展阶段与市场要求，从关键流程入手才能真正理清公司总部角色定位六、战略实施是一套以检查与监督为核心的制度与流程：人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。锡恩万科十年中长期战略规划项目从04年2月启动，9月结束。万科中长期战略规划项目任务与范围任务内容范围战略规划宏观经济与行业变动为万科提供的机会与挑战万科的行业定位、战略定位与战略目标万科的业务链战略安排万科比较竞争优势分析与超越竞争对手的战略万科核心竞争力分析与培育机制万科基于核心竞争力的公司扩张战略公司总部公司管理控制体系设计确定公司总部的战略定位与管理模式确定公司总部的关键管理流程对公司机构设置提出相应建议在关键管理流程基础上设计公司管控模式公司总部公司总体架构战略实施方案设计万科经营计划/预算体系方案万科关键职责与KPI体系方案万科业绩检查与监督体系方案万科业绩评估体系方案公司总部锡恩万科十年千亿战略规划项目框架（涉及商业秘密部分不便详述）2223锡恩咨询分析了美国住宅近一百年的行业发展史，选了美国最大的四家住宅公司作标杆研究，最后给万科选定了帕尔迪（PulteHomes）作为学习标杆，这是一家客户忠诚度与满意度一度超过联邦快递的公司，也是一家持续五十年赢利的公司，通过标杆研究，那就是强调万科未来发展的根本是客户，通过客户价值实现持续赢利，而不是追求一时暴利。一、万科突破千亿战略项目揭密之新的学习标杆—美国最大房地产企业帕尔迪（PulteHomes）24在接下来的战略规划中，锡恩与万科一起总结出了几个“质”的增长：第一是管理思想的“质”。从万科二十年的经历中，总结出最核心的四点：一是简单不复杂；二是透明不封闭；三是规范不权谋；四是责任不放任。当然最著名的是王石那句话：绝不行贿。第二是客户价值的“质”，万科追求的是客户满意与忠诚的增长。第三是股东回报的“质”，要追求持续地为股东创造价值。第四是资源消耗的“质”，也就是象丰田一样，在产品创新中追求环保与精益的生产方式。二、万科突破千亿战略项目揭密之、有质量的增长25通过客户导向做到象联邦快递那样有名--让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房。很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的锡恩咨询战略项目团队对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。26锡恩与万科一起制定的战略目标是，十年（2014）实现销售额一千亿，当时的万科只有不到一百亿。从百亿到千亿，最大的挑战是什么？万科的管理层讨论了很多次，最后大家都同意，最大的制约是团队，是职业经理人队伍。于是锡恩与万科一起研究了GE，大家都知道GE是以打造CEO闻名的公司。三、万科突破千亿战略项目揭密之职业经理人队伍打造“对于任何一个企业而言，一个方向正确的