ERP中财务盈利分析(推荐pdf62)

第7章企业集团财务控制7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的重点一、企业集团财务控制的意义控制子公司经营者的道德风险和逆向选择有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标二、企业集团财务控制的内容1.按照财务活动分类（1）投资控制（2）融资控制（3）利润分配控制二、企业集团财务控制的内容2.按照控制循环分类（1）事前控制预算编制控制、组织结构控制、授权控制（2）事中控制内部结算中心控制、预算执行控制（3）事后控制内部审计控制、业绩评价控制如：财务总监委派制三、企业集团财务控制的重点1.预算控制2.业绩评价控制在企业集团财务控制体系中，预算控制和业绩评价相互对应，构成一个财务管理循环。7.2企业集团预算控制一、全面预算概述二、企业集团全面预算管理模式一、全面预算概述概念（1）含义：预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明一、全面预算概述（2）特点1）是全面预算2）可用价值形式或其他数量形式反映3）有明确的目标4）以预测为前提包括经营预算、财务预算、资本支出三大部分企业战略目标销售预算长期销售预算生产预算销售及管理费用预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表全面预算管理体系一、全面预算概述全面预算管理程序（1）预算的编制（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励基础与起点核心环节生命线二、全面预算管理模式以利润为核心的全面预算管理模式以成本为核心的全面预算管理模式利润核心模式体系构成预算编制的起点和考核的主导指标：利润具体内容：۩生产预算۩销售预算۩供应预算۩成本费用预算利润核心模式编制利润预算应遵信的原则۩战略性۩可行性۩科学性۩统一性利润核心模式编制预算的程序母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。母公司汇总子公司的预算编制集团预算利润核心模式①预算利润数=对子公司的投入资本总额×投资者要求的必要报酬率②预算利润数=子公司上年利润实际数×（1+利润调整系数）③母公司汇总收益=∑各子公司目标利润总数-母公司管理费用利润核心模式简要评价优点：۩实现间接管理；۩激发积极性；۩增强综合盈利能力缺点：引发短期行为、冒险行为、虚假行为成本核心模式含义以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容预算编制以成本预算为起点预算控制以成本控制为主轴预算考评以成本为主要考评指标成本核心模式预算编制的一般程序设定目标成本分解落实目标成本实现目标成本成本核心模式设定目标成本۩修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期成本目标。۩倒挤方式：企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本。成本核心模式分解落实目标成本۩分解目标成本应坚持的原则•因地制宜原则，结合企业自身特点•彻底分解原则•一致性原则۩分解目标成本的方法•a.将目标成本按成本控制的对象进行分解•b.将目标成本按成本控制的主体进行分解•c.将目标成本按成本控制的时间序列进行分解成本核心模式实现目标成本۩建立责任会计制度۩建立信息反馈系统۩健全岗位责任制度۩建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度۩严格企业内部控制制度成本核心模式简要评价优点：۩利于降低成本，提高盈利；۩利于低成本战略，扩张市场缺点：۩忽略新产品开发；۩忽略质量7.3企业集团业绩评价一、业绩评价概述二、责任中心业绩评价三、综合业绩评价体系一、业绩评价概述概念根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正、准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。一、业绩评价概述作用在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略构建与战略相适应的激励机制二、责任中心业绩评价责任中心的含义指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。责任中心的分类۩成本中心۩利润中心۩投资中心成本中心的业绩评价成本中心的定义：指责任人只对责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。考核内容：责任成本成本中心的分类۩标准成本中心۩费用中心标准成本中心的业绩评价含义：指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。评价标准：必须按规定的质量、时间和计划产量进行生产。评价方法：生产相同的产品实际成本低于预算水平，表明该成本中心业绩良好。费用中心的业绩评价含义：指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。考核指标：预算、工作质量和服务水平考核办法：۩考察同行业类似职能的支出水平۩零基预算法利润中心的业绩评价含义：是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。考核指标：利润计量利润需解决的问题۩选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心۩在利润中心之间转移商品如何定价利润中心的业绩评价利润中心具体业绩评价指标۩①贡献毛益۩②可控贡献毛益۩③部门贡献毛益۩④税前部门利润投资中心的业绩评价含义：是责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心。评价指标：۩投资报酬率（部门的税前利润/部门所拥有的资产额）۩剩余收益（部门利润-部门资产×资金成本率）۩现金回收率（营业现金流量/总资产）۩剩余现金流量（营业现金流量-部门资产×资金成本率）三、综合业绩评价体系业绩评价的财务模式：主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标，从而反映企业的经营活动成果。业绩评价的价值模式：主要使用经济增加值为核心的指标体系业绩评价的平衡模式：主要使用平衡计分卡工具。业绩评价的财务模式—综合评分法具体步骤：۩1）选择具有代表性的评价指标（偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标、发展趋势指标）۩2）确定各项评价指标的标准值与标准评分值۩3）计算单项评价指标的得分۩4）综合计算评价总分۩5）得出评价结论业绩评价的财务模式—综合评分法单项指标的评分方法①分等评分(分为进步、持平、退步)②分等系数评分评分系数=(实际数值-不允许数值)/(标准数值-不允许数值)某项评分指标分数=评分系数×40+60③比率评分某项评价指标分数=某项评价指标标准分数×某项评价指标实际值/某项评价指标标准数值业绩评价的财务模式—综合评分法评价总分的计算①加法评分法②连乘评分法③简单平均评分法④加权平均评分法业绩评价的财务模式—综合指数法具体步骤：۩1）确定标准值۩2）计算指数۩正指标评价指数=实际数值/标准数值۩逆指标评价指数=标准数值/实际数值۩3）确定权数۩4）计算综合评价指数业绩评价的财务模式—杜邦分析系统××÷÷÷＋——＋＋-基本的杜邦系统图所有者权益报酬率资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率总资产所有者权益税后净利销售收入总资产销售收入所有者权益负债销售收入成本费用所得税流动资产长期资产流动负债长期负债业绩评价的价值模式含义从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式典型方法：EVA——传统利润指标的调整股票价格与MVA----简单而又复杂的评价方法EVA（经济增加值）的提出EVA的基本原理经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金—也就是说无论来自股权投资还是债权投资者—都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富EVA的计算EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资）成本EVA=NOPAT－kw×（TC）或：EVA=投入资本额×（投入资本收益率-加权平均资本成本）EVA指标的特点：考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，是股东定义的利润提供了单一的、协调的目标能够建立有效的激励报酬系统市场增加值MVA从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded,MVA）来表示，其计算公式为MVA=市场价值-总资本投入1988年斯特恩·斯图尔特公司使用MVA工具对美国的通用汽车和默克制药公司的经营表现进行了分析，结果发现，通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本，而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元，但他们的市值都是250亿美元左右，从MVA的观点看，通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值，相反，默克制药则创造了200亿美元的股东价值EVA与MVA在理论上，MVA与EVA之间存在这样的联系：۩市场增加值（MVA）=未来经济增加值（EVA）的折现值。۩市场增加值（MVA）直接反映了公司通过股市为股东创造或毁坏了多少财富，它是市场对公司未来获取经济增加值（EVA）能力的预期的反映。۩在越有效的股票市场上，企业的内在价值和市场价值就越吻合，市场增加值就越能反映公司现在和未来获取经济增加值的能力。换句话说，在越有效的资本市场，两者的正相关性越高。EVA的局限性：۩只关注结果，不关注过程，只能为战略制定提供星系，而不能为战略实施提供控制性信息۩EVA的计算复杂业绩评价的平衡模式平衡计分卡从四个方面评价企业۩财务۩顾客۩内部经营过程۩学习与创新平衡计分卡我们怎样满足股东财务目标测评指标具体指标新举措我们能否继续提高并创造价值学习和创新目标测评指标具体指标新举措我们必须擅长什么内部经营过程目标测评指标具体指标新举措顾客如何看待我们顾客目标测评指标具体指标新举措远景和战略平衡计分卡—财务财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。平衡计分卡—顾客顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务成本。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。平衡计分卡—内部经营过程战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。平衡计分卡—学习和创新公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。平衡计分卡的重大贡献“五大平衡”۩财务指标和非财务指标的平衡。۩企业的长期目标和短期目标的平衡。۩结果性指标与动因性指标之间的平衡。۩企业组织内部群体与外部群体的平衡。۩领先指标与滞后指标之间的平衡。因果关系链财务投资报酬率客户客户忠诚度内部经营过程按时交货学习和创新员工的技术周转时间和产品质量