网络化财务管理整体性案例XXXX0423

纳税人俱乐部400-650-9936网络化财务管理的整合案例——以中国跨国集团企业为例纳税人俱乐部400-650-9936主题案例：公司是否需要资金管理资金与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径纳税人俱乐部400-650-9936•XX公司是有着50年历史的老牌国有外贸企业，最早开始国际化经营。•1998年，受亚洲金融危机和广信事件整的影响，所有外资银行停止了对全国各信托公司的信贷业务。XX公司下属的信托投资公司因此也出现了严重的支付危机。当时，信托公司外债金额计1.76亿美元，而当年到期的外债金额达1.02亿美元,信托公司的资金链断裂了。•受此事件影响，外资银行以交叉违约为由，全面收缩对XX公司的信用支持，截至1998年底，境外信用额度由年初的35亿美元猛跌至不到20亿美元，被削减近50％，公司的正常经营活动受到了严重的影响，一些海外子公司，频频出现支付危机，信托投资公司和澳洲合资公司也由于资金来源枯竭，已无力支付到期的外债，违约外债金额高达2.68亿美元。外资银行不断以“交叉违约”要求XX公司迅速偿还其债务。此时，XX公司在竭尽全力的调集各海外企业资金及总公司留存外汇资金近1亿美元偿还了部份到期的外债后，总公司外汇帐户余额仅存15万美元，面对巨额的逾期外债如杯水车薪，公司面临着有史以来最为严重的外债支付危机，公司危在旦夕！1998年的支付危机一个案例：缺乏有效的资金管理的代价纳税人俱乐部400-650-9936•与各外资银行周旋，谈判处理海外企业支付危机；争取中国政府的支持，落实国内银行美元专项贷款；于1999年下旬成功地与30多家外国银行达成了重组协议。完成信托公司1.5亿美元外债重组；总公司领导亲自挂帅赴欧美金融市场路演，在困境中完成2亿美元CP（短期融资券）续发；筹措大量人民币贷款，弥补海外额度下降形成的资金缺口；一个案例：缺乏有效的资金管理的代价艰难的摆脱资金危机纳税人俱乐部400-650-9936讨论：危机产生的原因•一时的资金短缺演化成支付危机，公司内部展开一场大讨论，主要有两种对立的说法：A：外部环境恶化，银行嫌贫爱富B：外部环境只是诱因，公司内部管理混乱，导致资金链断裂，是危机产生的内因纳税人俱乐部400-650-9936•内部对资金使用无管控，给心怀不轨者可乘之机;•管理权责不清，财务对业务无规制能力，造成基础财务结构恶化；•总部缺乏管理手段，远无规划，近无计划，控制无信息、无措施，形成过度负债；•总部缺乏管理权威，独立法人权力被误解和滥用，“乱投资、乱放帐、乱融资、乱担保”酿成恶果。•资金效率低下、资源浪费严重。引发资金危机的根源：国有企业走向市场经济初期的混乱！纳税人俱乐部400-650-9936事实真相由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重纳税人俱乐部400-650-9936外部诊断•缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统•缺乏客户资信风险管理•对资金配置及使用监控不力•审计组织机构缺乏应有的独立性麦肯锡对98年公司管理情况的评价结论•公司如此经营是在破坏企业价值公司邀请麦肯锡对公司进行诊断纳税人俱乐部400-650-9936治理历程•扩大信用资源,稳定资金支持,起步资金集中管理•银行信用资源由99年末的28.79亿美元增至40.35亿美元开始实行“外债转内债、短债转长债、高息转低息”的债务结构调整，资金供求关系趋于平衡，公司抵御财务风险能力得到加强；当年CP超额发行，重建国际资本市场对公司的信心；开始实施资金集中管理•2001年，在银企合作关系中占据主导地位,进一步扩大资金集中管理,全面实现资金管理由被动型向主动型的转变•国内外银行授信额度达53亿美元，融资费用达到同期可比优惠水平；成功完成1.5亿美元三年期海外银团贷款，系支付危机后首次成功在海外筹措长期资金资金集中延伸至华东和华南地区，资金使用效率大幅提高，现金流全面改善纳税人俱乐部400-650-9936主题案例：公司是否需要资金管理资金管理的内涵企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径纳税人俱乐部400-650-9936基本概念•什么是资金？•狭义的资金——一定时期内可以使用的现金总和＝流动资产－流动负债•广义的资金——一定时期内资金来源的总和＝股本金＋负债＋利润•资金的特性：•资金是有限的稀缺经济资源，是有经济价值的，不同于空气或水；•资金的分配是通过市场完成的，因而任何资金都是有成本的；•资金的天然属性在于追求收益性（将本求利）；•资金是企业完成再生产过程的血液，因而必须保证资金的流动性；•资金的循环过程充满了风险，因而必须时刻关注资金的安全性。•资金管理的重点：•资金的收益、资金的效率、资金的安全。纳税人俱乐部400-650-9936•狭义资金与广义资金–狭义的资金—现金、银行存款–广义的资金—营运资金和投资资金的完整循环•对资金不同的的理解带来不同的管理视角–狭义资金：关注企业的库存现金和银行贷款，仅关注资金流转结果。–广义资金：关注企业完整的现金流，关注所有资金来源和资金运用，关注资金循环结果，更关注资金循环过程。什么是资金纳税人俱乐部400-650-9936•财务管理的目标以实现企业价值最大化为目标，通过合理的配置资金资源，降低单位产出资金占用，加速资金周转,实现资金使用效率最大化；通过对营运资金的监管，控制资金流转风险；利用专业化的金融市场运作，规避金融风险;通过改善融资结构及手段，使融资成本最小化。在有效控制资产负债水平，优化企业财务结构前提下，拓宽融资渠道，为企业的发展获取充足的资金资源保障。纳税人俱乐部400-650-9936•解决途径（两种思路）：–外部化：通过分立、重组、外包等方式，使企业部分经营管理职能外部化，用企业外部市场机制克服内部产生的“组织失效”。–内部专业化：通过内部组织制度变革和管理协调对资源进行有目的的内部重组，通过重新配置、协调，降低交易成本，克服内部资源分散和过分依赖外部市场机制而产生的“市场失效”。–当内部化成本小于分散状况下市场交易成本总和，内部化就可实施。即管理的协调比市场机制的协调能带来更高的效率和更低的成本时，企业就会设置新的内部机构代替过去由市场提供的业务，这是“看得见的管理之手”对资源配置的作用。（阿尔佛雷德.钱德勒）纳税人俱乐部400-650-9936•大型集团企业财务管理的基本特征–产权关系多样：垂直持股、相互持股、混合持股。–投资领域多元：–财务主体多元：公司结合以资本为纽带，子公司法人人格独立，形成不同的的财务管理主体。–财务决策多层次：母子公司就各自的财务管理领域和范围进行财务决策。纳税人俱乐部400-650-9936–财务管理中的资金管理•集权与分权是财务管理模式选择的基本策略。但大型企业的财务管理特征决定了绝对的集权管理是不可能的，适度的分权是必要的。因此，集权或分权的模式也不是绝对的，往往集权的模式也包含分权的因素。•资金管理模式是财务管理模式的组成，由三项因素构成：融资权管理、资金总量管理和资金使用权管理。纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择资金管理模式财务分权管理管理模式下的资金分散管理模式财务集权管理管理模式下的资金集中管理模式资金集中监控管理模式现金集中管理模式统收统支资金管理模式结算集中管理模式财务公司管理模式纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择•财务分权管理模式下的资金分散管理–资金分散管理的特点•资金分散管理的特征是子公司在融资权、资金总量管理和资金使用权上拥有充分的自主权力，母公司缺乏对各个子公司的计划、控制和协调能力。•优点：子公司有充分的积极性，决策快，对环境变化适应能力强；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。•缺点：企业集团内部财务目标不协调，子公司因追求自身利益而忽视或损害集团公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险；难以有效约束经营者，资金资源分散、资源调动受限，资金整体效率低，容易形成企业集团整体实力和市场竞争力的下降。纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择•财务集权管理模式下的资金集中管理–资金集中管理的特点•资金集中管理是集权财务管理体制下的资金管理模式，是母公司统一对各个子公司的资金总量、融资和资金使用进行控制。但根据集中程度的不同，资金集中管理的实现方式也是多样的。•优点：便于安排统一的财务政策，降低管理成本；有利于母公司实施对下属公司的控制，保证集团内部财务目标的一致，实现企业集团利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂资金，提高资金使用效率，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。•缺点：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司。纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择–资金集中监控模式•母公司通过子公司定期上报资金报表或采用技术手段建立资金监控平台，监控子公司的资金流转活动。但对子公司的资金调度和使用不干预。•资金集中监控模式的主要作用是防止资金体外循环和违规使用资金，同时控制借贷规模，防止负债风险的发生。•特点：–实质是对资金流动信息的集中管理．不能起到提高资金效率的目的．–适用于集中财务管理模式引入初期阶段，或对受政策限制不能抽调资金的上市公司或控股投资公司进行必要的资金监控．纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择–资金统收统支模式•企业的一切资金收入和支出都集中在母公司，资金管理权利完全集中在母公司，母公司设立统一集中的银行帐户．子公司不单独在外部银行设立银行帐号．•特点：–优点：资金高度集中，母公司保持对资金流的绝对控制–缺点：下属机构的积极性、应变能力会受影响；财务整体灵活性差；子公司无法保持完整的独立法人形象；主帐户连带法律风险较大。纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择–现金集合管理模式•母公司在合作银行开立资金集合主帐户，子公司保留在合作银行开立的帐户作为资金集合二级帐户，当二级帐户收到资金时，银行根据与母公司签订的协议将资金上划到主帐户，子公司需要资金时，母公司将经过审批的资金从总帐户下拨到二级帐户。•特点：–优点：适应集团企业多级法人实体的现实，兼顾集团企业资金安全高效管理的要求，最有效的实现统一管理集团全部资金，最大限度降低持有头寸的目的。–是当前资金管理的主流模式。–缺点：如逐笔划拨，实效性差。如按日划拨，在外部结算与内部资金划拨之间形成时滞，资金控制滞后，母公司对外部结算过程无法实时管理。纳税人俱乐部400-650-9936资金管理的模式选择–财务公司模式•建立内部非银行金融机构，负担集团公司包括现金管理、结算服务、融资和投资全方位的理财任务。•财务公司功能：–内部金融服务：包括内部交易转帐结算、信用证处理、票据开立、外汇交易、担保、资信调查、信息与咨询等内部金融中间业务；–为集团公司开辟广泛的融资渠道，包括同业拆解、债券及股票发行、票据融资、资产融资等。–对集团的暂时闲置资金进行专业的投资管理，提高投资收益，控制投资风险。纳税人俱乐部400-650-9936主题案例：公司是否需要资金管理资金与资金管理企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径纳税人俱乐部400-650-9936资金与管理和企业战略内部管理改善：推进一体化经营、扁平化管理建立内控管理体系确立长期发展战略，提高核心竞争力转变经营模式，增强盈