北大纵横-某集团财务分析制度

财务数据的多元化分析与应用张寅（教授）培训目录一、什么是有效的财务规划二、如何让你的财务计划更有效三、用不同的模式管理预算四、进行有效决算的方法五、选择合适的预测方法六、建立三步阶梯增长模型七、如何建立企业用人需求计划八、如何确定企业职能部门成本与收益九、结构价格分析系统十、科学的财务分析报告一、什么是有效的财务规划财务规划是公司理财的一个重要组成部分，它是指企业管理层通过对企业所面临的投资和筹资机会综合分析后，选择并确定投资和筹资方案；同时，对目前的财务决策可能导致的将来结果进行预测，以便更好地理解现在的决策与将来结果之间的内在联系，从而采取措施，预防不利结果的出现；在此基础上，作出财务计划来衡量工作进程与财务目标是否发生，从而达到财务监控的目的。一、什么是有效的财务规划财务规划根据规划时间的长短，可划分为短期财务规划和长期财务规划两类。短期财务规划一般指对企业1年内的资金需求和运用进行规划；长期财务规划指1年以上，一般为3~5年的财务规划。一、什么是有效的财务规划财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的特点主要体现在以下几个方面：1、财务规划是一种战略行为。所谓战略行为是指总部的战略规划，总部通过战略规划将公司的各个分部有机地协调起来。财务规划是对整个企业未来的经营活动和财务状况作出评估和分析，而不是对一个企业部门的未来工作作出规划，更不是对一些具体项目进行评估。一、什么是有效的财务规划2、财务规划不等同于财务计划。财务规划是对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和筹资战备的动态分析过程；而财务计划是财务规划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标，以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财务计划的前提，财务计划是财务规划的结果。一、什么是有效的财务规划3、财务规划不等同于财务预测。预测是对将来不确定的事件作出叙述。财务预测是预测的一种，它是财务人员根据历史资料，依据现实条件，利用一定的方法对企业未来财务活动的发展趋势作出科学的测算和估计。财务预测一般只对最有可能出现的事件进行预测。而财务规划不仅要去预测最有可能出现的事件，而且要对最没希望出现的事件以及最不希望出现的事件在将来出现后的结果进行预测，以便及早采取措施，防止这些不利事件出现产生的结果。因此，财务规划的范围比财务预测的范围要大得多。一、什么是有效的财务规划注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而且也能确定行动的具体时间。一、什么是有效的财务规划财务规划具有以下作用：1、财务规划可在公司未来的各种投资项目与相应的筹资形式之间，建立起确切的关系，从而保证未来项目上马时，有可靠的资金来源。2、财务规划是对公司未来发展所需要的资金数量及筹资形式的各种可行性方案的选择过程。通过各种方案的比较、分析，可就它们对公司资本市场价值的影响作出估计。通过财务规划对公司最佳筹资方案进行选择，以保证实现公司资本市场价值的最大化。一、什么是有效的财务规划3、财务规划过程也是对公司未来发展机会与筹资环境的预测过程，可使公司避免在未来经济变动中陷入被动地位。4、通过财务规划，可对公司具体经营目标或财务目标进行分析、比较，区分轻重缓急，使其统一于实现股东财富最大化的总目标。5、通过财务规划，能促进企业各有关部门在经营上的配合。例如，销售部通知生产部门大约要卖多少货，什么时候卖。生产部知道销售部的需要后，可以打算怎样买原料，如何训练工人等。一、什么是有效的财务规划企业的财务规划，可分为四个步骤：第一，财务预测。在总经理领导下，部门经理对企业外部环境做综合性的研究与分析，然后总经理做一个规划大纲。第二，经营计划。根据以上研究和分析结果，各部门进一步做专门分析，得出下个计划期内要做的工作和目标（经营计划）。第三，财务预算。根据各部门经理所做的计划，财务经理帮助编制各个部门的预算。第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财务报表。二、如何让你的财务计划更有效财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业财务规划的重要组成部分。财务计划是企业为了有效地组织财务活动，恰当地处理财务关系，在企业财务规划的框架下，以长期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指导性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计划的具体措施及指标等方面内容。二、如何让你的财务计划更有效1.财务计划与部门绩效财务管理者应该根据环境的需要和部门自身的特点，通过财务计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源，以顺利地达到预期目标。二、如何让你的财务计划更有效2.制定高效财务计划的要求（1）树立正确的态度（2）明确计划的重心（3）制定可实现的目标（4）争取上级支持（5）利用信息资源（6）做好计划的控制三、用不同的模式管理预算企业决策层在全面预算管理中的工作：1、确定预算基数；2、确定预测数；3、确定目标数并下达执行层；4、做好预算外的审批和监管；5、做好预算分析和考核（决算）。三、用不同的模式管理预算企业执行层在全面预算管理中的工作：1、根据目标数编制预算2、按照预算做好日常执行工作3、对预算外进行申报三、用不同的模式管理预算企业财务在全面预算管理中的工作：1、汇总平衡预算2、监管预算执行和控制3、规划企业资金预算4、协助决策层做好分析、预测5、协助各职能部门工作三、用不同的模式管理预算全面预算管理参照附课件四、进行有效决算的方法企业做好年度决算对企业下一个年度发展和实现企业战略有现实作用。四、进行有效决算的方法常见决算方法包括：1、财务方法2、资源配置方法3、财务与资源配置的结合五、选择合适的预测方法财务核算法预测营业额：本年度预测营业额基数确定的资产周转率利润分配率）1（基数确定的销售净利率本年度预测营业额年度负债增加净额本年初资产总额五、选择合适的预测方法备注：年初资产总额——Z0;本年度负债增加净额——（F1-F0）;基数确定的销售净利率——K0；利润分配率——t；基数确定的资产周转率——R0；本年度预测营业额——X。五、选择合适的预测方法XR）t1（KX)FF(Z00010注：F1为企业本年度新增资源六、建立三步阶梯增长模型XRtKXFFZ000101)(）（若F1=0X会带来客观增长若F1=AX会带来主观增长年度实际收入会带来超额增长七、如何建立企业用人需求计划XRtKXFFZ000101)(）（1、若F1=0X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工）2、若F1=AX会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工）3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化八、如何确定企业职能部门成本与收益XRtKXFFZ000101)(）（若F1=0，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本若F1=A，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本与F1=0计算的对比确定年度实际收入同理九、结构价格分析系统生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。注：经营单一产品的企业没有结构价格。九、结构价格分析系统结构价格的作用：1、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；2、用于成本控制，特别是控制变动成本；3、用于平衡销售和生产的协调。十、科学的财务分析报告作为一项财务管理工具，财务分析包括对某个项目、公司、行业甚至区域经济的财务状况和运行表现进行评估，并预测将来的状况和表现。在公司内部，财务分析不光用来评估公司的运营情况，还用来评估各部门和生产线的表现。对外，公司可能通过财务分析衡量新客户的信用价值、评估客户或供应商的信用等级、以及评估竞争对手的市场表现等。感谢朋友们的聆听！顺祝大家工作愉快！附件：全面预算管理一、全面预算的相关释义1、预算含义预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。一、全面预算的相关释义2、预算目标预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标一、全面预算的相关释义3、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规则”之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。一、全面预算的相关释义4、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。一、全面预算的相关释义5、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。一、全面预算的相关释义6、全面预算的模式：“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。如下表：二、全面预算的编制流程董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算二、全面预算的编制流程1、具体流程：第一步：确定预算基数第二步：根据预算基数制定预测数第三步：根据预测数确定预算目标第四步：依据预算目标形成预算第五步：依据预算执行形成实际数二、全面预算的编制流程2、财务部门的工作财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行，财务部门汇总平衡；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。三、没有“博弈”的预算编制实例1、“预算松弛”——“博弈”问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力三、没有“博弈”的预算编制实例2、预算松弛问题的解决慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。3、利润中心具体应用：三、没有“博弈”的预算编制实例方案一二三四五六上级定指标（50%）100010001000100010001000下级报预算（50%）100012001400160018002000预算考核数100011001200130014001500年度实际数140014001400140014001400奖励数（60%）240180120600-60惩罚数（40%）160800000