案例分析(财务战略)

案例分析战略与财务战略基本案情公司战略（即企业总体战略）是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它是在充分分析内部和外部环境的基础上，考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的公司长期生存和发展规划。它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标，以及形成公司战略从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划等。基本案情成功关键因素（CoreSuccessFactors，CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略因素的定性描述。CSF有关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）进行计算和测量，通过CSF和KPI使战略目标得以分解，压力得以逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。基本案情英国学者基思·沃德对财务战略的定位是：“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。”因此财务战略更加技术化、具体化，也就是说，公司的财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。因此必须理清财务战略和其他战略、和公司战略的关系，并进行分析，才能保障财务战略和其他战略一起有效配合并服务于公司总体战略。基本案情企业根据环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险偏好的不同，通过合理地规划投资战略，形成企业财务战略，根据风险承受态度、具体内容不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。基本案情根据财务风险承受态度不同进行分类（1）快速扩张型财务战略：它是国内外企业较普遍采用的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上占有很大优势的企业，特别是拥有名优特新产品或知名度、美誉度较高的企业，企业往往通过技术创新、产品开发、市场开拓以及联合兼并的制度创新来实现这一战略。基本案情（2）稳健发展型财务战略：这种战略一般适用于在外部环境和内部实力暂时处于劣势或相对稳定，经营中既无突出优势，又无明显不利因素的企业。在西方国家，公用事业、运输、银行和保险业一般都是采用这种战略，以图稳定发展。基本案情（3）防御收缩型财务战略：它一般适用于企业处于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞销、竞争乏力、财务状况恶化等情况。它对扭转企业经营被动局面，使企业适应新环境而求得生存是十分必要的。随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、防御收缩”，从不同的角度出发分析，企业呈现的总体财务战略可以是以上三种中的任意一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。基本案情美国学者弗雷德·R·戴维将战略类型分为以下十三种：1、前向一体化战略：它是指获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制的一种战略。例如可口可乐公司，它就是将自己的未来系于前向一体化战略的代表公司。该公司不断地收购本国及外国的分销商，并提高这些分销商的生产及销售效率。基本案情2、后向一体化战略：它是指获得供货方公司的所有权或增强对其控制的一种战略。当公司目前的供货不可靠，供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。基本案情3、横向一体化战略：它是指获得竞争公司所有权或加强对其控制的一种战略。当今战略管理的一个最显著的趋势是将横向一体化作为促进公司发展的战略，竞争者之间的购并和接管提高了规模经济性和资源的流动性。例如，美国银行总数从20世纪80年代末由14000家减少到1996年的9000家，仅在1995年就有500家银行宣布合并。基本案情4、市场渗透战略：它是指通过更大的营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额的一种战略。具体做法包括增加销售人员，增加广告开发，采取广泛的促销手段或加强公关宣传。例如宝洁公司投入大量资金进行广告营销以提高其飘柔、海飞丝、潘婷等洗发露的市场份额。基本案情5、市场开发战略：它是指将现有产品或服务打入新的地区市场的一种战略。在20世纪80年代到90年代，美国零售业排名第一的沃尔玛公司一直是采用进攻型市场开发战略的成功范例公司之一。2000年世界500强沃尔玛排第三。基本案情6、产品开发战略：它是指通过改进和改变产品或服务而增加产品销售的一种战略。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。以产品开发战略求得企业未来发展的成功范例公司是美国波音公司。基本案情7、集中多元经营战略：它是指增加新的但与原有业务相关的产品或服务的一种战略。我国海尔集团正迅速变为一家实行集中多元经营的家电业巨型公司。呈现品种多、规格全的特点。基本案情8、横向多元经营战略：它是指向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。MCI通讯公司增设咨询服务、传呼业务、软件销售，从互联网到无线通讯，无所不包。基本案情9、混合式多元经营战略：它是指增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。深圳三九集团经营业务已扩大到医药、食品、酒业、汽车、旅游、饭店、商业、农业等八大部门。基本案情10、合资经营战略：合资经营是两家或更多的发起公司共同组建一个独立的企业，并按照各自的股份分享新建企业的所有权。美国克莱斯勒公司与德国戴姆勒公司结成联盟，分别在美国和德国为对方建立营销网络。基本案情11、收缩战略：它是指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利下降的一种战略。收缩战略的目的在于加强组织所具有的和独特的竞争能力。收缩战略的具体内容包括出售土地、拍卖建筑物以获取现金、压缩产品、停止某些亏本的业务、关闭工厂、推行工艺自动化、解雇职员、严格控制开支等。基本案情12、剥离战略：它是指出售企业的分部、分公司或任何一部分的一种战略。其目的是摆脱不盈利的业务，集中加强自己的主业，提升核心竞争力，降低多元经营的风险。基本案情13、清算战略：它是指为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出的一种战略。清算就是破产，等于承认失败，因而是一种在感情上难以接受的战略。基本案情根据财务战略的具体内容不同进行分类，又包括投资战略、筹资战略两大部分内容。案例评析（一）财务战略决策分析财务总体战略决策分析方法（1）宏观政策导向分析法：一般而言，国家通过税收、财政补贴、优惠政策等方面的政策引导产业调整，企业应当保持对政策的敏感性，及时地搜集、整理相关信息，形成报告分析程序，评价国家新出台的相关经济政策对企业自身的影响，尤其是对企业所在行业空间的变化、未来盈利能力等做出评估，指导具体财务战略的决策。案例评析（2）经济周期分析法：经济周期是总体经济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性反映，通常分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。经济周期的不同阶段，由于表现出不同的经济特征，因此在客观上要求企业采取不同的财务战略。上图为西方财务学界总结的经济周期各阶段企业财务战略决策。案例评析（3）标杆法：标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。建立标杆企业信息采集分析系统；利用标杆企业信息资料进行财务战略决策。案例评析（4）SWOT矩阵分析法：优势—弱点—机会—威胁（strengths-weaknesses-opportunities-threats）矩阵分析法是帮助管理者制定四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵中最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。案例评析优势--机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望所在企业可以发挥自身独特优势去利用外部环境所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略使自身达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其转化为优势；当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以集中精力利用机会。弱点—机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。案例评析优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。在很多产业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品的行为会对企业构成一种巨大威胁。弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境的防御性技术。面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。案例评析（5）企业生命周期分析法：每个企业的发展都要经过一定的阶段，一般的企业要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相对应。案例评析投资战略决策分析方法（1）波士顿增长—占有率矩阵法（BostonConsultingGroupMatrix，BCG）描述的是企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度。来管理企业其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润中心）结构。案例评析（2）通用电器经营矩阵分析法：分析方法与前者类似，也要把整个组织分为若干个SBU(战略事业单元)，并从两方面进行评估：一是行业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位。它比上者考虑了更多的关键因素，不仅仅是业务增长率和市场占有率。它的产业吸引力包括市场占有率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁，竞争地位包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势和劣势。案例评析（3）波特行业结构分析法：迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。行业结构分析模型即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争地位。案例评析（4）产品生命周期分析法：该法是根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。案例评析（5）产业链分析法：产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换，上游环节向下游环节输送产品（有形或服务），下游环节向上游环节反馈信息和价值。一条产业链上的所有环节共处在一个产业生态系统之中，如果有一个环节发生了变化，则会导致其他环节连锁反应。产业链的整合往往蕴涵着新的机会和空间。“研发—生产—营销”型产业链；“原材料—制造—批发—零售—消费”型产业链；关联产业链分析。案例评析（6）价值链分析法：企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。对企业内部价值链的分析是进行财务战略决策分析的最末端最核心的环节之一。价值链就是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合。案例评析筹资战略决策分析方法筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹措活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。（1）筹资战略决策分析基本原则：筹资规模决定于投资战略；筹资方式多元化战略；股利战略、低资金成本与低筹资风险目标。案例评析（2）筹资方式特征分析法：企业在从战略角度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进行详细的分析，在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式做出合理的战略选择。案例评析（3）筹资能力估算分析法：筹资能力是指企业从各种资金来源获得资金的能力，它集中表现为在一定时期内企业能够筹集到的资金的数量和质量。在筹资战略的制定和实施过程中，预先分析企业大约的资金筹措能力极为必要的。企业的资金来源分内部和外部，内部是企业通过积累而形成的可用资金。外部主要是负债资金和权益资