第三章企业贷款传统信贷分析-非财务分析

四、非财务分析财务分析的内在局限性：——抽象性，无法反映企业全面信息——滞后性（历史成本导向性与账面导向性）——会计方法的可选择性——人为因素影响财务报表质量非财务分析的基本内容:——企业外部环境分析微观环境、中观环境、宏观环境——企业内部分析-价值链分析-企业内部要素分析-企业素质分析-企业能力分析-企业竞争地位分析——企业综合分析与评价（一）企业外部环境分析•市场环境的三个层次：宏观环境——中观环境——微观环境——宏观环境分析——PEST分析模型：政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）政治法律环境分析—政治环境分析国内政治环境：(1)政治制度；（2）政党和政党制度；（3）政治性团体；（4）党和国家的方针政策；（5）政治气氛国际政治环境：（1）国际政治局势；（2）国际关系；（3）目标国的国内政治环境—法律环境分析（1）和企业经营密切相关的法律规范（2）国家司法执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境经济环境分析社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平国民生产总值、国民收入、人均国民收入及经济增长速度经济体制宏观经济政策国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策社会文化环境分析人口因素人口总数平均寿命性别比例和年龄结构民族结构教育文化水平家庭户数及其结构生活方式文化环境哲学、宗教、语言与文字、文学艺术技术环境分析社会科技水平社会科技力量科技体制国家的科技政策与科技立法企业社会责任分析“戴维斯模型”：企业为什么以及如何承担社会责任？企业的社会责任来源于它的社会权力企业应该是一个双向开放的系统企业的经济活动必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题与企业产品、服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上企业活动应该对谁负责，负有哪些责任？对股东、职工或工会、政府、供应者、债权人、消费者/代理商、所处的社区、贸易和行业协会、竞争者、特殊利益集团美国管理协会（AMA）调查结果——中观环境分析——行业环境地理环境中观环境——行业环境分析行业细分（Industrysegmentation）行业细分的基本变量：用户变量+产品变量产品变量：产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、系列化、技术水平等用户变量：消费者市场，性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为；生产者和经营者市场，行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略——当行业的产品和用户的特征比较复杂时，可采用矩阵合并的方法行业及竞争分析的框架行业的经济特征行业变革的驱动因素行业的前景和总体吸引力行业生命周期行业成功关键因素主要厂商的竞争地位/战略群行业特征评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征行业机会与威胁分析综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响程度，正数为机会，负数为威胁，绝对值大的为主要机会和主要威胁行业价值（吸引力）分析在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定行业吸引力（价值）的大小行业生命周期分析识别行业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等行业生命周期图生命周期各阶段的特征：幼稚期成长期成熟期衰退期（资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退）行业变革驱动因素分析行业长期增长率的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化消费者偏好的变化管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低行业成功关键因素（Critical/Keysuccessfactors，KSFs）分析——怎样才能成为行业中的成功企业？常见行业成功关键因素技术类行业制造类行业分销类行业销售类行业技能类行业一般管理能力类行业行业内战略集团分析企业战略的差异点纵向一体化程度专业化程度研究开发重点营销重点——相同战略、相同地位企业的结合，形成战略集团战略集团间的抗衡战略集团的竞争企业建立地的自然环境地理条件厂区是否有干扰型企业企业对自然和社会环境的影响企业建立地的社会经济条件原料供应条件交通运输条件能源条件销售流通条件信息条件客户资源条件中观环境——地理环境分析——微观环境分析——企业微观环境的因素解构：波特“五力分析”(MichaelPorter'sFiveForcesModel)一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争此外，还有“其它利益相关者”，也是企业微观环境的构成因素企业所在行业环境的竞争结构分析模型分析确定五力（潜在的进入者、供应商、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团行业竞争结构分析模型各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分潜在进入者进入这个行业的成本很高产品有很大的差异性需要大量资本才能进入这个行业顾客更换供应商的成本高取得销售渠道十分困难很难得到政府批准经营与我们同样的产品进入这个行业对本企业的威胁性不大分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）行业中的竞争者本行业中有许多竞争者本行业中所有竞争者几乎一样产品市场增长缓慢本行业的固定成本很高顾客转换供应商十分容易在现有生产能力上再增加十分困难本行业没有两个企业是一样的本行业中大部分企业要么成功，要么垮台本行业中大多数企业准备留在本行业其他行业干什么对本企业并无多大的影响分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）替代产品与我们产品用途相近似的产品很多其它产品有和本行业产品相同的功能和较低的成本生产和本行业产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润我们非常关心与本行业产品功能相同的其它种类的产品分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）购买者少量顾客购买本企业的大部分产品本企业的产品占了顾客采购量的大部分本行业大部分企业提供标准化类似的产品顾客转换供应商十分容易顾客产品的利润率很低我们的一些大顾客可以买下本企业本企业产品对顾客产品质量贡献很小顾客了解本企业以及可以赢利多少诚实的说，顾客对本企业的供应商影响很小分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的得分）供应商本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应商本企业需要的重要原材料有许多替代品在本企业需要最多的原材料方面，本企业是供应商的主要客户没有一个供应商对本企业是关键性的本企业可以很容易的变换大多数的原材料供应商相对于本企业，没有一家供应商是很大的供应商是本企业经营中的重要部分分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的得分）每一类关键因素或每一利害集团的得分按下列公式计算：利害集团的得分=（X/n）×I其中：X，由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。n，就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I，根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。(二)企业内部条件与战略分析什么是企业战略？“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域（军事战略与企业战略有何不同？）战略5P模型——明茨伯格(H．Mintzberg，1998)从不同角度对企业战略这一概念进行阐述计划(Plan)：有意识、有预计、有组织的行动程序计策(Ploy)：行动过程中的手段和策略（竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具）模式(Pattern)：一系列具体行动和现实结果定位(Position)：确定企业在其所处环境（市场/行业）中的位置观念(Perspective)：企业战略决策者的价值观念1、企业战略分析什么是战略管理？依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。——创始人：安索夫(H.IgorAnsoff，1976)战略管理的动态过程:1、战略规划：制定／形成（StrategyFormulation／formation）2、战略实施（StrategyImplementation）3、战略评价和调整4、战略控制企业战略形态：——拓展型市场渗透战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略多元化经营战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化联合经营战略：一体化（垂直、前向、后向、横向）战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略——稳健型无增长战略、微增长战略——收缩型转移战略、撤退战略、清算战略计划组织控制人事、激励企业文化价值链分析企业内部要素资源要素管理要素能力要素人财物力资源市场资源技术资源环境资源供应能力生产能力营销能力科研开发能力企业竞争地位及核心竞争力分析2、企业内部条件分析分析内容价值链分析企业内部要素确认企业资源及其竞争价值分析企业素质分析与能力分析企业内部管理分析企业营销能力分析企业竞争地位及核心竞争力分析企业生命周期分析企业价值链（valuechain）分析1、价值链解析企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链企业的生产经营活动可以分成两类：主体活动（PrimaryActivities）原料供应（InboundLogistics）、生产加工（Operations）、成品储运（OutboundLogistics）、市场营销（MarketingandSales）和售后服务（Service）支持活动（SupportActivities）企业投入要素的采购管理（Procurement）、技术开发（Technologydevelopment）、人力资源管理（Humanresourcesmanagement）、和企业基础设施（Theinfrastructureofthefirm）价值链图对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本商业银行价值链分解基本活动：资金筹措——资金运作——风险管理——金融营销——客户服务辅助活动：基础设施结构、人力资源管理、金融产品开发等房地产企业价值链分解基本活动：土地获取——土地开发——规划设计——施工管理——销售管理辅助活动：人力资源管理、融资能力、组织机构、研发能力2、价值链构造与优化价值活动的优化与协调对各价值活动之间的关系进行最优化决策（各活动的资源配置优化）企业通过协调各活动之间的关系，从而增加产品的差别化或降低成本——是否有某种“价值活动”能给企业带来竞争力？3、企业价值链间的关系——价值体系（valuesystem）如果将不同企业所处的产业环节连結起來，即成为所谓的价值系統（valuesystem），包括供应商价值链、本企业价值链、销售渠道价值链与消费者价值链等企业内部要素确认1）资源要素人力资源，企业人员规模、结构财务资源，资产总值、资产负债率、流动资产与固定资产比率物力资源，厂房设备、基础设施技术资源，专利、诀窍、情报科研、技术装备市场资源，销售渠道、用户关系、商誉、商标环境资源，公用设施、地理位置企业资源分析——企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择的制约条件企业资源分析表企业资源的竞争价值分析：这项资源是否容易被复制？这项资源能否持续多久？这项资源能否