财务战略与财务分析（幻灯片）

1财务战略与财务分析对外经贸大学国际商学院吴革联系电话[phone]电子信箱：[e-mail]2主题•第一部分公司经营与财务战略•第二部分财务战略类型与决策•第三部分财务战略与全面风险管理•第四部分财务战略控制•第五部分财务分析3第一部分公司经营与财务战略4CorporateStrategySBU1StrategySBU2StrategySBU3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction一、企业战略的三个层次5公司层战略业务层战略1业务层战略1业务层战略1研发战略制造战略财务战略营销战略战略选择6战略的层次•公司层战略•多元化、战略联盟、国际化•业务层战略•成本领先、差异化、重点集中7业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战略重点集中战略提供有特色的产品/服务重点满足细分市场的需求8代表性的财务目标和战略目标•财务目标–收入增长–收益增长–提高股东的红利–扩大利润率–提高既有投资资本的回报率–获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩–强大的证券和信用评价–提高现金流–股票价格上升–获得有吸引力和持久的市场附加值–提高公司收入的多元化程度–在经济萧条期间稳定公司的收益•战略目标–提高公司的市场份额–拥有比竟争更短的从设计到市场的周期–公司产品的质量比竞争对手更高–和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低–产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力–在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象–卓越的顾客服务–地理覆盖面比竞争对手更广–被公众认为是技术和产品革新方面的领导者–顾客满意水平比竞争对手更高9财务战略：“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，——财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。英国KeithWard《公司财务战略》10二经营战略分析工具•1、五种竞争力模型•2、SWOT分析•3、波士顿矩阵法(BCG)•4、产业链分析法•5、通用电器（GE)经营矩阵分析法•6、竞争者分析11行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain1、MichaelPorter的五种竞争力模型12潜在进入者：进入壁垒较低，棉纺织企业伺机向毛利率较高色织业扩张产业内竞争：中小企业为主，行业集中度低，产量增长过快，一般产品已供过于求，企业依靠价格参与竞争。行业接近完全竞争状态.替代品的发展：印染布对色织布有一定的替代性，但色织布有独特的风格，印染布不能完全取代。市场需求状况：需求稳步增加，内销已经供过于求，消费者侃价能力强，2005年配额取消后出口空间巨大。要素供给条件：棉花等原料价格与国际接轨是大势所趋，原料约束缓解。劳动力低廉且供给充足。13企业战略与竞争结构产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。14竞争结构与战略选择一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，抵御或影响五种竞争力量，使企业在产业内部处于最佳位置，不断发展壮大。如：规模经济突出的产品，有益阻止潜在竞争者进入；关税高的进口替代产品，有益减弱买方议价能力；专利产品，有益阻止模仿、替代；向上游产业延伸，有益减弱供方的议价能力；创造用户转移成本。152、SWOT分析——制定较好的战略•对公司进行清晰的了解•资源实力•资源劣势•机会•外部威胁•战略组合•使公司的战略优势与市场机遇结合•克服劣势化解风险16SWOT分析弱势机会优势威胁WOST外部环境内部环境内部分析外部分析17SWOT战略选择图外部机会多O外部威胁多T内弱W内强SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型18内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定193、波士顿矩阵法(BCG)BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。X轴代表相对市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润中心）结构。Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率X轴的中位值一般设定为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。Y轴的产业增长百分比范围由－20%到20%，中位值为0。20•21波士顿矩阵法分析224、产业链分析法产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换，上游环节向下游环节输送产品，下游环节向上游环节反馈信息和价值。(1)“研发－生产－营销”型产业链（对产业链前后两端重新认识，关注重点转向研发和销售环节）(2)“原材料－制造－批发－零售－消费”型产业链。（一体化增长战略）。(3）关联产业链分析。（相关多元化投资模式）。235、通用电器（GE)经营矩阵分析法这种方法与波士顿矩阵分析法类似，该方法要把整个组织分为若干个SBU，并从两方面进行评估：一是行业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位分成九个方块:24领先地位A不断进化B加速发展C发展领先地位D密切关注E分期撤退F收获现金G分期撤退H不再投资I强中弱市场吸引力GE的战略名言:First,Second,Closed&sold竞争地位强中弱256、竞争者分析•竞争者分析是站在一个具体企业的角度,对行业中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞争者结构分析的一种常用工具,它是介于行业整体与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是按实力或类型将主要竞争对手划分成若干个群组,即战略集团。通过战略集团的划分,可以帮助企业了解整个行业的竞争分布情况,确定自身所处的位置,并为企业分析行业发展变化趋势,制定或•调整经营战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如下:2627产业的次结构-战略集团28第二部分财务战略类型与决策29财务战略类型与决策•一、财务战略思维•二、投资战略分析•三、融资战略分析30一、财务战略思维31先从会计报表说起“公司的发展起于战略，止于财务报表”32资产负债表&财务管理资产财务管理（投资）负债及所有者权益财务管理（融资）现金现金管理短期借款银行信用短期投资证券评价应付帐款商业信用应收帐款应收帐款管理长期负债负债融资（资本结构）长期投资证券评价实收资本／股本权益融资（资本结构）固定资产投资管理未分配利润股利分配（留存收益）33利润表与财务管理项目财务管理销售收入销售规模及市场风险减：变动成本固定成本（付现部分）经营杠杆固定成本（非付现部分）息税前利润经营风险减：费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减：所得税税务规划税后利润股东收益和风险34利润表编制单位：年月单位：项目行次本月数本年累计数一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润（亏损以“—”号表示）加：其他业务利润（亏损以“－”号表示）减：营业费用管理费用财务费用三、营业利润（亏损以“—”号表示）加：投资收益（损失以“—”号表示）补贴收入营业外收入减：营业外支出四、利润总额（亏损以“—”号表示）减：所得税五、净利润35现金流量表项目金额一、经营活动产生的现金流量经营活动现金流入经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量投资活动现金流入投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量融资活动现金流入融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额36财务战略的出发点财务管理的唯一“标尺”---价值：niiikFCFV1)1(37价值驱动因素股东价值=公司价值—负债公司价值=未来现金流量加权平均资金成本现金流入减现金支出1、收入增长7、成长持续期资本结构权益成本5、资本性支出3、现付税金2、现金利润率4、营运资金6、加权平均资金成本负债成本价值驱动因素：38价值驱动因素与现代管理：价值理念价值驱动因素管理活动与价值创造合资并购将资源转向具有较大潜力的区域外包共享服务中心作业管理流程重组税务安排资产利用率资产收益率供应链管理改善资本结构资金管理收入增长现金利润率现金税率资本性支出营运资金资本成本成长持续期竞争优势生命周期商业设计的充分性产品组合的实力39财务战略投资战略筹资战略运营战略收缩产业融资战略分配战略现金流规划预算控制核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略可持续增长规划资本经营战略40二、投资战略分析41按投资行业分类：1、单纯一元化2、相关多元化（横向相关、纵向相关）3、无关多元化4、不明确多元化42企业专业化或多角化战略因素及选择专业化经营多角化经营1.经营资源剩余—拥有剩余量2.市场经济发达程度—与经营规模起点正相关3.行业技术特性收敛型发散型4.行业生命周期新兴,成熟成熟,衰退5.行业市场增长率正负6.企业竞争能力强弱,强7.企业经营风险单一来源与结构多个来源与复合结构43企业两种多角化途径成长方式多角化途径进入新产业的速度组织及文化对原有商誉内部成长方式靠企业投资建厂慢建立企业内部的组织及文化对原有商誉的扩展外部成长方式企业收购或兼并快吸收并改造被兼并企业的组织及文化利用兼并企业的商誉并提高原有企业的市场价值44定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点45万科战略：未来十年持续领跑房地产行业——万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度。——专注住宅，做到更专业、更卓越。——聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和环渤海区域三大城市圈。———产业化与产品标准化。万科的人均施工图管理面积5年提高了10倍。———精细化。力求提高客户的重复购买率，实现客户需求终生锁定。46新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..1992939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房金融业０１年以后47我们的观点其实专业化与多元化无所谓孰对孰错，都是企业适应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式。一家多元化企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功,但至少应在一个或几个行业内呈现专业化的形象,也即专业化的多元化。48三、筹资战略分析（财务资源能力判断）49现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要股东内源融资接受直接投资公募私募直接债务间接债务折旧和保留盈余主板市场战略（风险）投资二板市场债券融资银行贷款发行商业票据非银行金融机构贷款融资租赁50企业的双重外部环境产品/服务市场资本市场企业管理制度治理制度51企业的获利能力和成长性产品市场战略资本市场战略经营管理分红政策融资战略投资管理管理收入和支出管理资本流出管理负债和权益管理营运资本和固定资本52企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）53基本观念企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。54融资的四大问题•任何融资都是有成本的，更不能盲目扩张。•把表格内部的功夫做足，再考虑外部融资。•有效的外部融资必须提前考虑的四个问题：1、资金量；2、资金成本；3、债股结构；4、股本结构、股东目标及决策权结构。55企业的六种融资方式从资产负债表入手研究企业的融资方式三大典型融资方式是：账期融资、借款融资、资