erp沙盘实训报告

一、战略计划1、总体战略：主要兼营P1，P3利用生产线的优势提高生产效能，规模化的生产在各个市场上分开经营，避开竞争，最终以亚洲市场为目标。后面依据情况开发国际市场销售P1为主，P3为辅。2、具体战略：第一年：1、开发P3产品2、开发区域、国内、亚洲市场3、第二季对全自动生产线投入第二年：1、第一季度对全自动生产线投入2、第二季度P3开发完成3、第二季度全自动生产线投放完成，开始成产P34、将一条手工线转产P34、区域市场开发完成，但市场较少，小额度投入市场5、相对其它组策略，避开竞争，开发国际市场第三年：1、国内市场开发完成2、竞争P3市场，大投广告3、第二条生产线完成，继续P3的生产4、第一季度对第三条全自动生产线投入5、变卖一条手工线第四年：1、亚洲市场开发完成2、开始积压P1，只投P3广告3、第三条全自动生产线完成，生产P3第五年：1、广告稳健投入，各个市场取P3订单2、继续积压P1第六年：1、国际市场开发完成2、大投国际市场3、各生产线下线3、思路分析：在深入探究了市场预测表之后，我们发现：①P1产品：无需研发，成本为2M2在本地市场，前四年的市场需求量虽逐渐减少，但总体需求量大，价格从第一年的5.2M下滑到第六年的3.5M；在区域市场六年的需求量都不大，但价格平稳，六年都维持在5M左右；在国内市场，P1的需求量较大，但价格同本地市场相差无几；亚洲市场对P1的需求较大，但价格普遍较低，六年维持在4M左右；国际市场，P1的需求量大，且价格逐年上升，在国际市场较有竞争优势。②P2产品：研发费用为5M，成本为3M除了在国际市场需求较少之外，在其余四个市场的需求普遍较大，且价格也比P1高出许多，在第三年、第四年需求量几乎达到了最大值，价格也高，因此P2产品的市场优势体现在第三年和第四年。③P3产品：研发费用为10M，成本为4M在本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场，P3的市场需求量较P1、P2少，但总体需求量逐年增加，价格逐年提高，但P3在第五年、第六年的需求量较大，甚至第六年的需求量大于P1与P2产品，且价格达到了最大值，约为10M。④P4产品：研发费用为15M，成本为5MP4的价格虽较P1、P2、P3高，但整体需求量太少，且研发费用与成本都较高。4、总结：基于上述分析，经小组讨论决定，采取前三年稳扎稳打，后三年后发制人的总体战略。此战略有很大的产能潜力，但由于期初广告投入较少，导致权益过低，处于劣势地位，所以在第一年和第二年不得不靠P1和借贷来维持生计，同时直接跳过P2，避开P2的市场竞争，进行P3产品的研发，积攒力量，度过危险期。在第三年，突然推出P3产品，配以精确的广告策略，出其不意的攻占对手们的薄弱市场。在了解了其他小组未开发国际市场的情况下，我们稍改变了策略，决定在第二年就开发国际市场，以P1产品为主，P3产品为辅，在第六年取得国际市场老大的地位。3二、ERP运营分析与财务指标分析1、费用分析①广告投入产出效益分析分析：有图可知，广告效益基本呈逐年上升的状态，说明投入广告收到的效果越来越好。2、成本分析分析：由上图了看出，我们D组的企业前两年的费用比例均大于1，支出大于收入，企业亏损。因为第一年要投入一条全自动生产线，同时研发P3产品，进行市场准入开拓及ISO9000的认证，故前两年费用支出较大，且销售收入较少，前两年亏损。3、偿债能力分析流动比率：第一年无流动负债；第二年的流动比率高出推荐比率（2：1）65％，说明在第二年企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力较强；第三年到第六年较推荐比率低，原因是：随着企业对产能的需求越来越大，所以我们按原计划分别购买了三条全自动生产线，另外P3产品的生产成本（4M）也较高，所以我们不断借贷来维持企业正常生产经营活动，导致流动负债增长幅度超过了流动资产，从而导致可变现的流动资产偿还到期流动负债的能力较低；第五年的流动比率低至0.91，究其原因，还是流动负债的问题，因为在年初我们借了60M的长期贷款，再加上之前借的60M的短期贷款，导致负债压力大。资产负债率：第一年、第五年、第六年的资产负债率分别为70％、68%、42%，比较合理，稳健。第一年的总资产值较大，为43M，负债相对较少，为100M；第五年的负债虽为120M，但随着生产线的增加，应收款4的增加，还有部分存货，总资产值达到了176M，因此企业财务在第五年较为稳健；第六年偿还了60M的长期贷款，只有60M的短期贷款和11M的应交税费，但总资产为171M，因此资产负债率（0.42）低，企业在财务方面基本无风险。第二年至第四年的资产负债率均为76％：这三年期间，企业处于发展中阶段，短期贷款较多，在第三年，第四年均为120M，企业资产随有所增加，但负债压力较大，这于我们公司的总体战略相关，因为我们只研发了P3产品，却投入了三条全自动生产线，产能大，但P3产品的市场竞争优势在第五年和第六年才较好的体现出来，因此在第二年到第四年期间，资产负债率较高，但第五年和第六年，我们企业的资产负债率降低至了68％和42％，财务合理、稳健，这恰恰与我们的总体战略相对应。4、营运能力分析应收账款周转率：前两年均无应收账款，后四年逐渐降低，因为P3产品在各地市场的需求量与价格是逐年上升的，金额较大的订单多为账期较长的，变现时段较长，因此周转率也较低。存货周转率：基本逐年上升，说明企业在采购、库存、生产和销售的衔接较好。采购部门与生产部门很好的依据采购计划和生产计划完成采购和生产工作，销售部门在市场拿订单时就可依据产能来拿订单，这其中任何一方稍有差错，就会造成订单多但产能跟不上的问题，我们组所经营的企业在第四年就出现了这种问题，因此第五年的存货周转率较第四年低。总资产周转率：总体呈逐年上升的趋势，第三年开始有了大幅增长，说明我们企5业的销售能力逐年增强，这与我们的广告策略和产能息息相关；第五年较前两年总资产周转率低，因为第五年P3产品的需求量大，价格高，但竞争较大，各组的产能也跟得上，我们组在产能达到了13个P3的情况下，投入了10M的广告费，销售额达到了109M，因此总资产周转率较前两年低。5、盈利能力分析盈利能力分析：从上面两个图可看出，无论从效益力分析，还是成长力分析，各项指标均逐年上升，说明企业利用资金创造利润的能力越来越强，所有者权益从第五年的56M达到了第六年的100M.，更进一步说明我们企业是一个很有发展潜力的企业。三、ERP沙盘实训心得与体会1、角色心得与体会ERP沙盘模拟企业经营中我当CFO为期三个星期ERP沙盘模拟企业经营就这样过去了，我从刚开始的懵懵懂懂，到现在的体会深刻，在这次的沙盘试训之前，作为营销专业的一名学生，仅仅只掌握了部分理论，对营销方面的知识可以说一切皆是纸上谈兵。在我们8人一组的团队中，我担任的角色是CFO，在企业的经营过程中，CEO对各个环节的领导和战略决策，营销总监对市场的准确预测和分析，生产主管、采购主管对原材料供应和产能的准确计算，会计对日常现金流入流出的准确记录，都对企业的生存和发展起着至关重要的作用。作为财务总监的我，最重要的就是做好自己的本职工作——做好现金预算，管理好现金的流入流出，负责好报表的填写，以及利用各种财务指标对企业的经营状况和盈利能力进行分析。企业模拟经营的第一年，我们依据原先的战略计划，在第二季度开始购买一条全自动生产线，开始研发P3产品，因为我们后发制人的战略，因此在前两年的广告费投入较少，所有者权益相对较少，为了满足后几年对P3产品产能的需求，我们不断借贷维持日常经营和扩大生产，因此在前几年资产负债率较高，但6没有出现资金断流的困难局面。但在第四年的经营中，我们遇到了前所未有的威协和挑战，因为对沙盘规则理解的不够透彻，尤其是对短期贷款的相关规则理解有偏差，导致我们不断把应收账款贴现（贴息为17M），才能维持日常的经营活动，本以为以P3的高价格取得市场优势，全部贴息之后，销售收入得来的应收账款就失去了P3的价格优势，企业资金几近断流，直接后果使我们的所有者权益增长缓慢，企业处于亏损状态，作为财务主管的我，应负主要责任，由于我的工作失职，经计算，导致我们组所代表的企业的所有者权益在当年少了15M，但知道了相关细则之后，我及时做了调整，在第四年第四季度借短期贷款20M，才使企业缓解了资金压力。事后我做了深刻的检讨，财务主管不单单是做好现金预算，它还需要对企业运营有一个整体的把握，并根据战略变化及时做出调整，中间稍有差错，就会使企业在资金运作方面步履维艰。2、沙盘实训整体过程心得与体会很荣幸作为D组的一员，在模拟经营的过程中，我们团队在CEO的带领下，做到了通力合作，各职能部门也能很好的配合，逐年按我们的计划经营，虽然中间出现了一些令人不悦的小插曲，但我们能够及时沟通交流，不忽视每一个成员的意见。我认为，一个企业成功与否，首先要看你的经营团队是否团结，大家有没有一个共同的目标与价值观，并可以一起努力朝预期目标迈进；其次要看CEO对整体运营过程的把握程度与应变能力，一个好的CEO，不仅要有个人魅力，还要有较高的综合素质来团结你的团队；再次，各部门在做好自己本职工作的同时，还要相互配合，以便应对市场情况的变化。在经营过程中，广告费的投入由营销总监和CEO共同决定，但也不可忽视小组其他成员的意见，因为主要决策者不可能每一个细节都考虑到，但群体的智慧却是不同忽视的，很多企业都建立了上层与基层的沟通管理机制，事实上也取得了很好的效果。我们的总体战略方向是由大家一起讨论后一致通过的，但在经营的过程中，我们做到了保证总体战略不变，但可根据市场变化作出适当的调整，比如我们原7不打算开拓国际市场，但在了解其他小组也无此打算的情况下，及时作出调整，认为P1在国际市场还是有一定的需求优势和价格优势，也可取得国际市场老大的地位，因此经商讨，我们小组决定在第二年开发国际市场，事实证明，我们是对的，P1产品在国际市场的销售额达到了60M，在加上P3产品103M的销售额，并取得了国际市场老大的地位，我们的所有者权益达到了100M，大大扭转了企业亏损的局面。市场是千变万化的，企业要想在激烈的市场中获取优势地位，就必须随着不断变化的市场对战略适时作出调整，企业的机构和管理机制可以是死板的，但战略一定要灵活，否则必将被市场淘汰。