管理会计课程本科6w

1第二节生产决策第五章经营决策2如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者利用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最多的方案如果新产品投产将发生不同的专属固定成本的话，在决策时就应以各种产品的剩余边际贡献额作为判断方案优劣的标准。剩余边际贡献额等于边际贡献额减专属固定成本。剩余边际贡献额越大，该产品就越可取。1、生产何种新产品例3、例4第二节生产决策3对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最优选择。2、亏损产品的决策第二节生产决策42、亏损产品的决策亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，1、如果亏损产品能够提供边际贡献额，弥补一部分固定成本，除特殊情况外(如存在更加有利可图的机会)，一般不应停产。但如果亏损产品不能提供边际贡献额，通常应考虑停产。2、亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味该亏损产品一定要继续生产。如果存在更加有利可图的机会(如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的边际贡献额，那么该亏损产品应停产。例653、在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡献额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。4、对不提供边际贡献额的亏损产品，不能不加区别地予以停产。首先应在努力降低成本上做文章，以期转亏为盈；其次应在市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企业的产品结构和社会效益的需要。例72、亏损产品的决策6由于所需零配件的数量对自制方案或外购方案都是一样的，因而通常只需要考虑自制方案和外购方案的成本高低，在相同质量并保证及时供货的情况下，就低不就高。影响自制或外购的因素很多，因而所采用的决策分析方法也不尽相同，但一般都采用增量成本(实行某方案而增加的成本)分析法。3、自制还是外购的决策第二节生产决策7需要量确定情况下的决策自制相关成本=变动成本+专属成本+机会成本外购相关成本=外购数量ⅹ单位采购成本3、自制还是外购的决策8需要量不确定情况下的决策成本平衡点X0=（专属成本+机会成本）/（外购单位成本-单位变动成本）当业务量X＞X0，选择自制方案当业务量X＜X0，选择外购方案3、自制还是外购的决策9对这类问题，决策时只需考虑进一步加工后增加的收入是否超过增加的成本，如果前者大于后者，则应进一步加工为产成品出售；反之，则应作为半成品销售。在此，进一步加工前的收入和成本都与决策无关，不必予以考虑。4、半成品(或联产品)是否进一步加工第二节生产决策10半成品是否进一步加工产品作为半成品出售，其售价和成本都低于进一步加工后作为产成品出售的售价和成本。是否进一步加工，可按下列公式计算、确定。1、应进一步加工的条件进一步加工后的销售收入－半成品的销售收入＞进一步加工后的成本－半成品的成本2进一步加工后的销售收入－半成品的销售收入＜进一步加工后的成本－半成品的成本4、半成品(或联产品是否进一步加工11联产品是否进一步加工在同一生产过程中生产出来的若干种经济价值较大的产品，称联产品。有些联产品可在分离后就出售，有的则可以在分离后继续加工出售。1进一步加工后的销售收入－分离后的销售收入＞可分成本2进一步加工后的销售收入－分离后的销售收入＜可分成本4、半成品(或联产品是否进一步加工12分离前的成本属于联合成本，要按售价等标准分配给各种联产品。联产品在分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本，称为可分成本,决策时应予以考虑。联合成本是沉没成本，决策时不予考虑。4、半成品(或联产品是否进一步加工135、产品组合优化的决策第二节生产决策14在多品种产品的生产过程中，各种产品的生产都离不开一些必要的条件或因素，如机器设备、人工、原材料等，而其中有些因素可以用于不同产品的生产，如果各种产品共用一种或几种因素，而这些因素又是有限的，就应使各种产品的生产组合达到最优化的结构，以便有效、合理地使用这些限制因素。产品组合优化决策就是通过计算、分析进而作出各种产品应生产多少才能使得各个生产因素得到合理、充分的利用，并能获得最大利润的决策。5、产品组合优化的决策151、受单一资源限制产品组合决策按产品的单位有限资源贡献毛益从大到小为序，以产品市场需求量来安排产品生产。例：莫企业生产能力100000小时，可生产A、B、C三种产品，资料如下：5产品组合优化的决策产品单价单位变动成本小时最大市场需求A100601010000B8050510000C604021000016三种产品小时贡献毛益=单位贡献毛益/单位产品小时A：（100-60）/10=4元/小时B：（80-50）/5=6元/小时C：（60-40）/2=10元/小时各产品优先生产顺序：C、B、AC产量：10000件；B产量：10000件；C产量：（1000000-10000ⅹ2-10000ⅹ6）÷10=2000件5、产品组合优化的决策17逐次测算法是根据企业有限的各项生产条件和各种产品的情况及各项限制因素等数据资料，分别计算单位限制因素所提供的贡献毛益并加以比较，在此基础上，经过逐步测试，使各种产品达到最优组合。2、受多种资源限制产品组合决策——逐次测算法例5、产品组合优化的决策18仍用前例数据资料，设：x为A产品产量，y为B产品产量，S为可获得的贡献毛益则：生产两种产品所用人工小时为5x＋6y生产两种产品所用设备工时为3x＋5y生产两种产品可获贡献毛益为42x＋60y根2、受多种资源限制产品组合决策——图解法(公式法)5、产品组合优化的决策195x＋6y≤24000(L1)3x＋5y≤18000(L2)x≤3000(L3)y≤2000(L4)x，y≥0目标函数：S＝42x＋60y用图解法求解以上线性规划模型，即在满足以上约束条件的前提下，求S(贡献毛益额)的5、产品组合优化的决策206、生产组织的决策第二节生产决策21最优生产批量的决策就产品生产而言，并不是生产批量越大越好。在全年产量已定的情况下，生产批量与生产批次成反比，生产批量越大，则生产批次越少；生产批量越小，则生产批次越多。生产批量和生产批次与生产准备成本、储存成本相关，最优的生产批量应该是生产准备成本与储存成本总和最低时的生产批量。6、生产组织的决策22生产准备成本是指每批产品生产开始前因进行准备工作而发生的成本，如调整机器、准备工卡模具、布置生产线、清理现场、领取原材料等而发生的工资费用、材料费用等。在正常情况下，每次变更产品生产所发生的生产准备成本基本上是相等的，因此，年准备成本总额与生产批次成正比，与生产批量成反比。生产批次越多，年准备成本就越高；反之，就越低。6、生产组织的决策23储存成本是指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资、维修费、损失等费用的总和。储存成本与生产批量成正比，而与生产批次成反比。6、生产组织的决策24从上述生产准备成本、储存成本的特点可以看出：若要降低年准备成本，就应减少生产批次，但减少批次必然要增加批量，从而提高与批量成正比的年储存成本；若要降低年储存成本，就应减少生产批量，但减少生产批量必然要增加批次，从而提高与批次成正比的年准备成本。因此，如何确定生产批量和生产批次，才能使年准备成本与年储存成本之和最低，就成为最优生产批量决策需要解决的问题。6、生产组织的决策25一种零配件分批生产的经济批量决策例6、生产组织的决策26几种零部件轮换分批生产的经济批量决策例6、生产组织的决策277、生产工艺决策生产工艺是指加工制造产品或零件所使用的机器、设备及加工方法的总称。同一种产品或零件，往往可以按不同的生产工艺进行加工。当采用某一生产工艺时，可能固定成本较高，但单位变动成本却较低；而采用另一生产工艺时，则可能固定成本较低，但单位变动成本却较高。于是，采用何种工艺能使该产品或零件的总成本最低，就成为实际工作中必须解决的问第二节生产决策28一般而言，生产工艺越先进，其固定成本越高，单位变动成本越低；而生产工艺落后时，其固定成本较低，但单位变动成本却较高。在固定成本和单位变动成本的消长变动组合中(体现为单位成本)，产量成为最佳的判断标准。这时，只要确定不同生产工艺的成本分界点(不同生产工艺总成本相等时的产量点)，就可以根据产量确定选择何种生产工艺最为有利。例7、生产工艺决策298、根据成本分配生产任务的决策当一种零部件或产品可以由多种设备加工，或由多个车间生产时，就存在由哪种设备或哪个车间加工最有利的问题。在面临多种选择的情况下，根据相对成本或单位变动成本分配生产任务，往往可以降低生产费用。7、生产工艺决策30根据相对成本分配生产任务实际工作中，有些零部件可以在不同类型、不同精密度的设备上生产。于是，在更换品种、生产计划变更的情况下，常常会用比较先进、比较大型或比较精密的设备去加工技术要求较低或较小的零部件，从而使相同的零部件在不同车间或设备上有着不同的单位成本。8、根据成本分配生产任务的决策31为了保证企业在完成任务的同时降低成本，可以运用相对成本分析方法将各种零部件的生产任务分配给各个车间或各种设备，从而降低各种零部件的总成本。8、根据成本分配生产任务的决策32所谓相对成本，是指在一种设备上可以加工几种零部件时，以某一种零部件的单位成本为基数(一般为1)，将其他各种零部件的单位成本逐一与之相比而得到的系数(倍数)。这样，同一种零部件对于不同的设备就会有不同的相对成本，一般而言，零部件应该交由相对成本较低的设备去加工。8、根据成本分配生产任务的决策33根据单位变动成本分配增产任务在实际工作中，生产同一种产品的各个车间(或分厂)的成本水平是有差异的，当生产任务增加而各车间的生产能力又有剩余时，就存在着如何将增产任务在各车间分配的问题。8、根据成本分配生产任务的决策34为了达到使总成本最低的目的，应以单位变动成本作为判断标准，将增产任务分配给单位变动成本最低的车间。需要强调的是，不应以单位成本作为判断标准，将增产任务分配给单位成本最低的车间。因为按全部成本法计算的单位成本中包括各车间的固定成本，作为与决策无关的成本不应予以考虑，否则可能导致错误的决策。8、根据成本分配生产任务的决策35四、赶工决策对于某些一次性的工程或生产而言(如新产品研制、设备维修、小批单件订货)，缩短工作时间，提前完成任务，不仅能够降低固定成本(如制造费用)和变动成本(如直接人工)，而且可以获得额外收益(如提前完工的奖励)。但是，提前完工往往需要追加一定的费用，因此，如何在增加收益和增加成本之间寻找能给企业带来最大利益的结合点，就36成本计划评审法的基本要点是：将一项工程或生产项目分解为前后连接的若干工作(或作业)，并预计它们所需的正常时间、赶工时间、正常成本和赶工成本，以求在赶工安排中提高经济效益。所谓赶工时间，是指尽可能提前完成任务所需的全部时间；所谓赶工成本，是指尽可能提前371应根据工程或项目的内在工艺联系，合理安排先后顺序，例如哪些工作应先做，哪些工作应后做，哪些工作可以同时进行，务使网络图2网络图不能出现闭环路线，即箭线不能从某3任何一条箭线的首尾都应有○点，不能从箭线中间引出另一条箭线。38成本计划评审法的工作原则成本计划评审法是以提前完工的时间，与因赶工而增加的成本之间存在着线性关系为前提的。所以，在运用成本计划评审法进行赶工安排时，需要就每一项可以赶工的工作，计算其成本斜率，即提前一个单位时间(小时、天、周、月等)完成工作所需要增加的成本。39成本斜率=[赶工成本-正常成本]/[正常时间-赶工时间]40为了使赶工能够获得经济效益，安排赶1.应在关键路线上寻找需要赶工的工作，因为在关键路线上提前完工才能导致整个项目的2.如果同时存在几条关键路线，应在这几条关键路线上同时安排赶工，并且提前同样长的时间。因为如果不同时在几条关键路线上赶工且时间不同，则整个项目就不能提前完工，或提前的时间将由最短的赶工413.安排赶工时，应先安排成