统计学第十章责任会计

第十章责任会计第一节责任会计概述一、企业组织结构设计三个基本系统：决策权力分配系统、业绩评价系统、奖惩系统（一）集权与组织结构管理理念：加强集中（集权）控制典型结构：直线参谋制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（二）分权与组织结构管理理念：集中决策、分散经营、协调控制典型结构：事业部制公司总部领导层职能部门职能部门A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂二、分权管理的原因罗伯特·S·卡普兰《高级管理会计》中谈到：为什么要分权？（一）企业所处的环境；企业环境的多变性和不确定性企业要面对一个越来越难以预测的市场。（二）知识与信息的专门化专门性知识和信息掌握在特定的人员手中。（三）反应的适时性；（四）为中央部门节约时间；（五）培训和激励下级管理人员；一般地，同集权管理相比实施分权管理有以下显著优点：（1）在分权管理的条件下，基层经理可以迅速地对客观情况作出反映，从而可以作出更为有效的决策；（2）实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层经理处理，从而可以减轻高层管理人员的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；（3）分权管理可以为基层经理人员提供培训机会；（4）有利于激励基层经理人员。三、责任会计的产生和发展责任会计是以企业内部各部门所负的责任为考核对象的一种会计管理活动。它主要利用价值形式，通过建立各级责任中心，编制责任预算，进行差异分析、责任转账、业绩评价及编制责任报告，对企业内部各部门生产经营过程中的价值运动进行连续、系统、全面的反映和控制，以达到预期的目标。四、责任会计的内容与特点（一）责任会计的内容1、明确划分责任中心，确定各责任中心的责任范围2、编制责任预算，制定业绩考核标准3、建立责任会计核算系统，编制责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结，是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，或者揭示责任预算与实际执行情况差异的内部会计报告。4、建立业绩评价激励机制，实施行为控制业绩考核是以责任报告为依据，分析评价各个责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各个责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。一方面激励职工，另一方面为下一控制提供指导。（二）责任会计的特点1、以分权管理为前提，使会计系统与企业组织结构相协调2、以责任中心为主体，以经济责任为对象3、利用会计信息反映经济责任4、以建立激励机制为直接目的五、责任会计的原则（一）责、权、利相结合原则责权利要对称，管理权限与责任大小相匹配，利益大小与责任大小相适应。（二）总体优化原则责任中心的目标和企业总体目标要一致。（三）公平性原则（四）可控性原则只对可控的成本、利润和投资承担责任（五）反馈性原则（六）重要性原则第二节责任中心及其特点一、责任中心的含义责任中心是指具有一定的管理权限和利益并承担相应的经济责任的企业内部单位。一个企业不同的内部单位，因生产经营特点和相应的控制范围不同，可以成为不同的责任中心。对较大的责任中心又可按照责任区域和控制对象大小进一步划分成若干不同层次的较小的责任中心。根据企业内部责任单位的权限范围以及生产经营活动的特点，责任中心通常可分为成本中心、利润中心和投资中心。二、成本中心(一)成本中心的含义广义上讲，成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的生产经营活动只发生成本或费用，通常不会形成可以用货币计量的收入，因而成本中心不需对收入、利润及投资负责。(二)成本中心的类型成本中心按照其负责的成本性态的不同可分为技术性成本中心和酌量性成本中心。1.技术性成本中心（标准成本中心）也就是狭义上讲的成本中心，其控制和考核的技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本中心.如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。其必须是生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。技术性成本中心通常用“标准成本”作为考评尺度，通过弹性预算予以控制。2.酌量性成本中心就是通常所说的费用中心，其控制和考核的酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括某些管理费用和间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费用等。酌量性成本的控制应着眼于预算总额的审批上，通常以“费用预算”作为考评实际费用水平的尺度。(三)成本中心的特点1.成本中心不考核收益，而只考核成本费用2.成本中心只对可控成本承担责任可控成本的条件：①通过一定的方式可以了解②能够计量③通过自己的行为可以调节和控制。一般地说，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也要进行具体分析。可控性是相对的，指特定的责任中心，特定的期间，特定的权限而言。3.成本中心控制的不是传统的产品成本，而是责任成本项目产品成本责任成本区别成本核算对象以产品为成本核算对象按责任中心为核算对象成本核算原则谁受益，谁负担谁负责，谁负担成本核算内容只要应归属于产品，都须计算在内，既包括可控成本，又包括不可控成本只包括可控成本，不可控成本只作为参考指标成本核算目的旨在为考核产品成本计划执行情况及计算利润、制定产品价格提供依据。旨在评价和考核责任预算的执行情况，评价责任中心业绩。共同点两者在性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗费，在一定期间内，各责任成本之和与产品成本的成本发生总额相同。（四）成本中心的考核指标成本（费用）变动额=实际责任成本-预算责任成本成本（费用）变动率＝成本变动额÷预算责任成本（五）成本中心业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目分别列示预算数、实际数和差异数，至于不可控成本既可列示，也可不列示，以作参考资料。成本中心业绩报告单位：元项目实际数预算数差异可控成本直接材料25000210004000直接人工1250013000（500）管理人员工资84008100300维修费56005700（100）物料费30002900100其他1500148020合计56000521803820不可控成本设备折旧4500房屋部门费用2800其他受分配费用3300合计10600总计66600521803820三、利润中心（一）利润中心的含义利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。它不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但要对成本收入负责，而且也要对收入与成本的差额即利润负责。（二）利润中心的类型利润中心通常按照其权限不同可分为自然的利润中心和人为的利润中心两大类。1.自然的利润中心自然的利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入的利润中心。2.人为的利润中心人为的利润中心是指在企业内部，按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。（三）利润中心的责任对象业绩考核基础是可控成本,可控收入,因此利润中心的责任对象是责任利润.（四）利润中心的考核指标例:某公司某一部门的数据如下，单位:元部门销售收入150000已销商品的变动成本100000经理可控的固定成本8000经理不可控的固定成本12000分摊的公司的管理费用（共同成本）10000以变动成本为基础的利润表如下：收入150000-变动成本100000①利润中心贡献毛益50000-利润中心经理可控固定成本8000②利润中心经理可控利润42000-利润中心经理不可控固定成本12000③利润中心可控贡献（分部毛益）30000-分配的公司共同成本10000④部门税前利润200001、贡献毛益可作为人为利润中心经理的业绩考核指标。此利润中，只扣除了可控成本（在没有可控固定成本的情况下，就是变动成本），没有扣除不可控成本（包括共同成本）。2、经理可控利润是评价部门经理业绩的最好指标。但困难是可控固定成本与不可控固定成本的区分。3、利润中心可控利润（分部毛益）是部门整体可控的，包括前任经理的可控成本。是评价部门业绩的指标。4、部门税前利润可以评价部门业绩，不能评价经理业绩。公司的利润=Σ各利润中心的部门税前利润对于共同成本也可以不分配，公司的利润=所有利润中心的可控利润之和–公司不可分摊的共同费用人为利润中心考核指标：（1）利润中心贡献毛益=利润中心销售收入总额-利润中心可控成本总额自然利润中心考核指标：利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本（包括分摊的共同成本），并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要有：(2)利润中心经理可控利润=⑴-利润中心经理可控固定成本(3)利润中心可控利润=⑵-利润中心经理不可控固定成本(4)公司利润=各利润中心⑶之和-公司不可分摊的共同成本(5)公司利润=Σ各利润中心的部门税前利润（五）利润中心业绩报告甲乙丙合计销售收入3005004501250-变动成本150350200700①利润中心贡献毛益150150250550-利润中心经理可控固定成本100170120390②利润中心经理可控利润500-20130160-利润中心经理不可控固定成本10102040③利润中心可控利润40-30110120-公司不可分摊的共同成本80④公司利润40甲乙丙合计销售收入3005004501250-变动成本150350200700①利润中心贡献毛益150150250550-利润中心经理可控固定成本100170120390②利润中心经理可控利润500-20130160-利润中心经理不可控固定成本10102040③利润中心可控利润40-30110120-公司分摊的共同成本20352580④部门税前利润20-658540四、投资中心（一）投资中心的含义投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效果负责的责任中心。投资中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集团公司所属的分公司、子公司、事业部等都是投资中心。（二）投资中心的责任对象投资中心是分权管理模式的最突出表现，它在责任中心中处于最高层次，具有最大的经营决策权，也承担着最大的责任。严格意义上讲，投资中心的责任对象应该是其能影响和控制的成本、收入、利润和资金。（三）投资中心的考核指标1.投资报酬率投资报酬率=利润÷投资额(1)指标计算说明一种口径是：分子利润指未扣减利息、所得税的利润，即息税前利润，分母用总资产计算，反映投资中心总资产的运用情况和使用效率，评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的盈利能力。另一种口径是：分子利润为息税前利润扣除利息，也即税前利润，因为借入资金（负债）获取的利润只有在扣除利息后才归企业所有；分母投资总额中扣除负债，用来说明投资中心运用“公司产权”供应的每一元资产对整体利润贡献的大小。（2）对投资报酬率的评价依据基本计算公式，可以对投资报酬率进行如下分解：投资报酬率=利润÷投资额=（利润/销售额）（销售额÷投资额）=销售利润率×资产周转率投资报酬率销售利润率资产周转率利润销售收入销售收入资产平均占用额销售收入成本费用固定资产流动资产×÷÷–+提高投资报酬率的途径：（1）增加销售，提高利润。（2）降低成本。包括约束性固定成本、酌量性固定成本、变动成本但应尽力避免短期行为。（3）减少经营资产。①减少固定资产投资②减少存货③加快应收账款的收回。优点有：①投资报酬率能够反映投资中心的综合盈利能力。②投资利润率具有横向对比性。③以投资报酬率作为评价投资中心经营业绩的尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化。总的来说，投资报酬率的主要优点是能够使管理者象控制费用一样控制资产占用的多少，综合反映一个投资中心的经营成果。局限性：①通货膨胀的发生，容易使资产账面价值失真、失实，以致于相应的折旧少计，利润多计，使计算的投资报酬率无