[财务管理]全面预算管理与控制(ppt102页)

全面预算管理与控制二十一世纪经济发展之六大关键课题资料来源：BertJ.Lim,DraftaScenariototheDevelopmentthe21stCentury.Victoria,CAN:RRU,20011、全球化globalization2、科技创新innovation3、知识进步[人力资本]knowledgeadvance4、基础建设•硬件基础建设•ICT基础建设infrastructure5、主权与法制架构constitutionalization6、财务资源financialsupport组织决策者们共性的难题——企业老总最愁什么？1.产品——市场2.资金——现金流3.高素质的人——引得来、留得住组织决策者们共性的难题这一切都源于：企业获利能力——生存的基础企业预算管理能力——魔方企业抗风险能力——外感、内伤企业成长性——取决于行业企业核心竞争力许多成功和失败的案例联想、海尔、中集、许继等等——他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三九——他们为什么失败？有哪些教训？他们为什么成功？为什么失败？从财务角度看——制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话）。制度第一，经理人第二。（吴敬琏）依法治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。我们今天研究的切入点——企业的预算管理与控制预算管理与控制是企业管理的“龙骨”现金流是企业的“血脉”资金是企业的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT从SWOT到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算第一讲全面预算管理基本理论一、衡量企业好坏的标准是什么？1任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4企业到底是干什么的？为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业各部门的工作控制的工具企业为什么需要预算管理考核的标准二、预算概述（一）预算概念全面预算是优化企业资源配置，提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。全面预算管理体系的基本框架预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理（二）、预算的作用整合四流，创造一流1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。2、调控各部门日常工作；3、控制经济活动。4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。案例分析：组织流程的整合企业预算管理的重点与难点预算内容不同预算的编制期间不同集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同如何实现预算对企业业务流程的控制全面的预算分析（三）、预算的期间通常为一年，年度预算应与企业会计年度保持一致，可进一步分为季度或月份预算。（四）预算组织机构全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。结构图：董事长（总经理）↓预算管理委员会↓集团计划财务↓财务科（分、子公司）预算员（五）、预算委员会及其职责预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成，主要职责：1、选择与企业目标协调一致的预算政策。2、审查各部门所编制的预算。3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决。4、汇总编制总预算，并进行最后审议通过，颁布实施。5、监督、检查分析预算执行情况及结果，督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务，并对预算执行中存在的问题进行收集整理，为编制下一期预算准备资料。（六）有效的全面预算管理实施的保障体系1、业务流程的再造2、管理团队的形成与发挥作用3、财务执行力的培育全面的计划预算体系业务计划财务预算销售计划库存计划生产计划采购计划设备投资计划设备维修计划专项计划人力资源计划成本计划费用预算资金预算资产负债预算损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。收入费用与成本现金流量利润专项预算内容主要业务流程预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理预算分析三、预算系统的哲理（一）预算管理是一种新的管理控制模式学会思考与学习学会承诺与负责学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据1.公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战略确定未来2年财务预测未来3年财务预测制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算报董事会批准行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？董事会YESNO修订YESNO预算制定2、预算的资源优化配置观念企业对资源的责任：对资源的最佳配置·实现资源所有者利益最大化企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任通过预算编制实现二次资源配置预算是企业配置资源的最佳手段预算以经营目标为起点，投入产出为目的供应市场财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品产成品需求市场分销商商品加工装配销售产成品企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算通过预算控制实现资源的最佳运用货币计价的一切资源均为预算控制对象只有纳入预算的资源才可进入运作进入运作的资源应接受实际审核跟踪重要投入资源的过程和产出通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目标的趋向企业企业预算目标企业预算资源二次优化配置（发散）资源运作的收敛控制（三次配置）宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架3、预算是经营过程的价值控制（业务流程价值控制）预算编制（资源的价值配置）预算控制（资源的价值控制）预算结果（资源的投入产出）经营过程投入产出过程价值链预算线预警线整改线预警线整改线业务流程的预算价值特征4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维战略预算体系财务预警绩效考评KPI／BSC薪酬制度CSF的预算控制线·波动区域·预防·校正·关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为基础·长期与短期兼顾（三）预算是内部管理控制的切入点1、预算的管理支持系统2、制度系统化,以预算为控制支点3、预算控制对利润的贡献（四）防止欺诈的控制工具1、预算系统设计控制2、预算编制阶段的控制3、预算执行过程控制（五）、预算以过程控制为核心收入最大化开源1、利润最大化成本最小化节流2、预算管理的几种模式（出发点不同）利润导向、销售导向、成本导向、现金流导向？3、问题：开源、节流哪个更重要、或更侧重于哪个？预算管理如何确定应用那种模式？环境、机制、前后下级单位上级单位指标制定预算编制指标下发指标制定预算编制预算执行预算分析预算执行预算分析公司预算的流程做好预算管理的关键没有好的企业机制、没有各部门的紧密配合是不可能做好全面预算管理的。全面预算管理是在全面考验企业机制、人员素质、管理水平。实施全面预算管理可以有效的改善企业机制、提高员工素质、提高管理水平。利润导向、收入导向、成本导向、现金流导向的选择。利润导向最基础。现金流导向外控因素最大。针对不同的部门预算指标确定和考核的原则一收入最大化：开源部门的考核1收入最大化：结果考核、过程控制2相对？比较低的成本结果导向二成本最小化：节流的部门的考核1满意服务协作关系。行为考核，做好本职工作，协助其他部门工作。2最低的成本。结果考核年度计划的保证实施战略、预算、计划和目标区别？工作（预算管理）实现的管理活动1计划：2实施：3检查：4总结：计划目标、措施、时间目标的来源公司目标的确定是关键1战略转化利润：利润达到500万2标杆超越找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业、上市、500强等。3历史加成在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。措施：如何达到。组织、人、财、物、方法时间：进度、完成时间。可能出问题的地方？确定目标的原则1不能太高2不能太低3目标分阶段4对应于奖惩5目标的灵活性6目标的公平性实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1公司目标到部门目标针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2上级如何做？3下级如何做？可能产生问题的地方？检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。1会议2询问3追踪4参与可能出问题的地方？总结：1实施考核考核成败在于考核的前期工作2考核面谈3奖优惩劣规避一定的误差4分析提高、持续改进。注意：预算管理的成功在于若干轮预算的PECA才能真正完善。预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算几个需要注意的问题1预算管理真正有效实施在于全员共同努力2没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。3财务人员的角色。4预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞的一片混乱。5先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。第二讲预算编制基本技术与方法一、预算的编制类型市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点销售预算成本预算现金预算预计资产负债表预计损益表长期销售预测期间费用预算资本预算销售为起点目标成本直接人工目标成本分解直接材料制造费用平衡预算平衡销售收入预算利润预算预算起点成本为起点现金流量起点模式现金流入-现金流出=现金净流量公司资金管理模式资金集中管理的解决方案资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础。资金集中管理的目的加速资金周转，提高资金使用效率合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性。集中资金于企业的优势领域。控制资金的支付，保证资金利用的合理性。及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本.筹资投资活动所产生的资金流量日常经营应收管理应付管理报账中心筹资投资票据管理现金流量经营活动所产生的资金流量长期计划销售计划生产计划采购计划费用计划损益表现金流量表资产负债表资金流入资金流出资金流出投资计划短期预测资金流入销售定单应收款应收票据存款到期经常性收入资金流出采购定单应付款应付票据贷款到期经常性支付资金管理的整体方案现金流