财务控制系统

1题目：现代企业财务控制体系构建学生：吴春明导师：吴少平教授2002年3月2内容提要本文围绕着现代企业财务控制体系构建这一课题，结合笔者多年来从事财务管理工作的实践经验，分财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算控制与实例分析四部分进行了论述。第一章提出了财务制度控制的基本原则，分析了集团型企业财务制度控制的特点，同时针对国内企业特别是集团型企业在财务制度控制方面不同程度存在的漏洞，介绍了一些国外跨国公司的做法，供国内企业借鉴。第二章阐述了财务组织结构控制的原则，分别从母公司与子公司财务权限的划分、财务人员的委派与管理、财务机构的设置等三个方面，对集团型企业财务组织结构控制进行了探讨。第三章论述了财务管理程序与实现企业目标之间的关系，提出了设置财务程序的八项原则，同时指出了目前中国企业在财务程序控制方面存在的误区，本章还结合部分企业的管理实践，概括和说明了将风险评估应用于财务程序控制的具体方法，最后介绍了财务程序控制中的内部审计制度。第四章提出了预算控制的定位，论证了预算与目标管理系统之间的关系，并以某企业集团2002年预算的基本内容为例，揭示了财务预算控制的主要过程。关键词：企业财务、控制、系统3目录第一章财务制度控制一、建立企业财务制度的基本原则二、集团型企业财务制度控制的特点第二章财务组织结构控制一、财务组织结构控制的原则二、企业集团的组织结构控制第三章财务程序控制一、财务管理程序是实现企业目标的保障二、设置财务控制程序的基本原则三、财务程序控制的误区四、设置财务控制程序的方法五、财务程序控制中的内部审计制度第四章财务预算控制与实例分析一、财务预算控制定位二、预算与目标管理系统三、财务预算控制实例分析结论4引言随着中国正式加入WTO，中国企业面临着新的经营处境；世界经济的全球性衰退，使中国市场成为“兵家必争之地”，如何在激烈的竞争中立于不败并谋求发展，是摆在每一位中国企业家面前的一道课题；财务管理作为企业决策的助手，在新形势下也面临着新的挑战，它不仅要向决策者提供正确有用的信息，协助管理层制定与企业外部环境与内部条件相适应的经营战略，而且要根据不断变化的业务模式构建和完善财务控制体系，为企业创造更多的价值。在与跨国公司的同台竞争中，中国企业必须解决好战略决策与战略实施两方面的问题。战略决策是指企业的管理者通过对公司外部环境和自身条件的分析研究，制定出能发挥本企业竞争优势、可持续发展的战略；战略实施是将企业的总体战略分解成为一个个具体的、可操作的作业目标和计划，向企业内各中心、各部门和各级员工逐层落实，并对计划执行过程中出现的问题和偏差随时加以解决和调整。在战略实施过程中，财务控制体系作为一种动态管理工具，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。建立现代企业制度，加强企业财务管理与控制，是提高企业科学管理水平的需要。正确合理地构建企业内部财务控制目标，按公司治理结构中权责关系及内部控制目标的内容进行分层设计，是实现企业内部财务控制的重要步骤。为了规范企业的内部控制，维护社会主义市场经济秩序，财政部制定了《内部会计控制基本规范》2001(41号)，对企业内部控制的目标、原则、方法和检查等做出了专门规定。本文将围绕现代企业财务控制体系构建这一重要课题，运用理论联系实际的方法，分别从财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算控制与实例分析等四个方面进行研究和探讨。5第一章财务制度控制财务控制是指财务人员(部门)按照财务法规、财务制度和财务计划目标，通过责任预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，以确保企业财务计划得以实现的管理活动。在市场经济环境下，财务控制的目标应与企业的经营管理目标相一致，它不仅要通过财务控制来保证企业经营活动的合规性和有效性，而且要为企业战略目标的完成和企业价值的最大化服务。财务控制是针对企业战略的制定与实施而采取的一系列措施和行动，它致力于对企业资源进行最优化整合和配置，以最少的资源耗费和最高的使用效率，获取最大的经济效益。如果将企业比作一辆在路上快速行驶的汽车，财务控制系统如同汽车里的各种仪表，随时反映着汽车的行驶状态-也就是企业的运营状况。财务控制系统又是一种动态管理工具，利用它可以对企业战略实施过程中出现的问题和偏差随时加以解决和调整。一、建立企业财务制度的基本原则构建一个企业的财务控制体系，首先要建立一套科学严谨的财务制度。今天的财务控制已逐渐从事后控制、事中控制发展到事前控制，而事前控制要取得良好的效果，则需以一套行之有效的财务制度为基础，建立企业的财务制度，应遵循四个基本原则：（一）科学性原则财务制度应建立在科学管理的基础上，一套科学合理的财务制度必须与企业的管理制度相辅相成，只有二者协调一致，企业的财务控制手段才能取得应有的效果。（二）严谨性原则企业财务制度的制定应尽量周密完善，防止漏洞，尽可能将企业的整体风险降到最低程度。例如，对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；办理货币资金业务的不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约；对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度；各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围的规定。一套严谨完善的财务制度可以防患于未然，使企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的范围内，同时，6可使各种成本、费用得到有效地控制，使公司经营得更有绩效。（三）明确性原则一个企业的财务制度，一定要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。财务人员在行使其监督、控制职能时，心中必须有一个明确的目标，即无论采用何种控制手段，目的只有一个，控制企业的整体风险，保护资金、资产的安全，确保企业的生产经营活动健康、有序、合规。（四）务实性原则制定财务制度时，既要遵循《企业会计准则》，又要考虑企业的实际情况。如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模式，不考虑企业的自身状况，都会造成制度与实务脱节；财务制度务实与否直接关系到企业财务控制体系的运行效果。很多中国企业财务制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障。二、集团型企业财务制度控制的特点由于集团型企业具有规模大、组织结构较复杂等特点，其财务制度控制涉及到母公司与子公司之间财务权限的划分，如何处理好集权与分权的关系，是集团型企业财务制度控制的关键，也是目前大部分中国企业集团迫切需要解决的问题。一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调，其最大的弊端是风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个企业集团的发展产生不利影响，甚至会使集团由此走向衰败；分权性决策的优点在于能更快更好地适应市场、技术等外部环境的变化，有利于调动子公司员工的积极性，但往往容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略的效能被削弱，母公司对子公司管理失控的局面。因此，如果采用绝对集权的管理方式，将子公司所有的权力全部集中在母公司手里，无法发挥子公司的主观能动性，集团总体战略的实施效果就会受到影响；反之，如果采用绝对分权的管理体制，将各种决策权力全部下放，母公司不加约束，只看结果不计过程，最后也可能导致集团总体战略规划得不到实施，预期目标无法实现的后果。由于绝对集权与绝对分权都有一定的局限性，在管理实践中，一个比较成7熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合，母公司与子公司之间集权与分权的程度，应完全视企业的实际情况和内外部环境而定；企业的内部环境包括子公司的基础管理工作是否完善、母公司所控制子公司的数量和对子公司的管理幅度、某子公司对于母公司总体战略的重要程度等；企业的外部环境则主要指那些对企业的经营管理活动有重大影响的外部因素，如市场上出现了可替代本企业现有产品的新产品，行业中有新的竞争者加入，客户的需求发生了变化，供应商改变了对企业供货的条件，竞争对手采取了新的竞争策略等；集团型企业应根据上述外部环境的变化，结合自己的具体情况，建立一套集权与分权相结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性，根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，并要求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管理体制，只有这样，才能解决好母公司与子公司之间权力与责任合理划分的问题。在这方面，一些国外跨国公司的经验值得借鉴，以下是它们在处理这一问题时经常采用的一些原则：（1）为实现集团的发展战略和整体目标，集团内母公司将子公司的投资决策权高度集中。西门子集团有一个“黄金财政”原则，即一切财政决策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团也规定，子公司所有投资都要上报母公司审批。（2）母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动。根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面等有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。（3）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施。（4）子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算、决算等，须提前向母公司报告。有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系。对大多数中国集团型企业而言，一方面，由于规模大、业务范围广、子公司、下属子公司和分支机构数量层次繁多、地域分布广、内部经济关系复杂等特点，母公司对子公司的管理存在着一定的难度，另一方面，我们的财务控制8方法和手段比较落后，与国外跨国公司相比尚有一定的差距；在这种情况下，母公司对子公司宜采取集权大于分权的管理方式；而现实情况是，目前国内大多数集团型企业财务管理比较分散，母公司对子公司的控制权，往往通过分享子公司税后利润的方式来体现，子公司的财务决策权，甚至一些重大的投资决策权，全部由子公司的管理层来掌握，这对整个集团的财务健康是一种潜在的风险。财务权力过于分散的后果，一是难以实现财务资源在集团内的最优配置，无法发挥企业集团的规模效应；二是增加了母公司对子公司财务监控的难度，如果子公司为了局部利益而置集团整体利益于不顾，违规操作，受管理幅度的限制，母公司未能及时发现，一旦问题被披露从来，将使整个集团的声誉受损。去年，就有一些上市公司因为这类问题受到了证监会的处罚。因此，在如何把握集权与分权的问题上，中国企业应多借鉴国外跨国公司的成功经验，结合自己的具体情况，探索出一套适合中国国情且行之有效的财务管理制度。9第二章财务组织结构控制一、组织结构控制的原则一个设计合理的组织结构，是财务控制得以实施的载体，同时也有助于组织目标的实现。为实施有效的财务控制，在进行组织结构设计时，应遵循以下原则：（一）目标统一目标统一指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。财务机构设置应以为实现企业财务管理目标服务为宗旨。组织中每个单位和部门都应与既定的组织目标相联系，否则，便失去了存在的意义。对一个集团型企业来讲，集团的总目标要通过各个分公司子目标的完成来实现，而分公司要完成自己的目标，必须将目标层层分解下达到各个部门，（如对销售部门要制定销量和收入目标，生产部门要有产量和成本控制目标，研发部门要有产品开发完成目标。）要使集团内每个单位、部门和员工都了解自己在实现集团总目标过程中应完成的任务，这种按目标驱动设计的组织结构，为财务控制的有效实施奠定了组织基础。（二）分工协作按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制；同时，有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配