CEO财务管理培训资料-D第四章

第四章横向价值链分析差别化战略---横向价值链分析的核心内容企业竞争优势的取得主要基于两个战略，即低成本战略和差别化战略，横向价值链分析侧重于企业产品之间的差别化分析。企业产品之间的差异无外乎可以分为两类：其一为产品内部差别，这主要是指产品本身所具有的本质的差别，这种差别是由企业的产品设计、加工制造工艺等环节造成的；其二是外部差别，主要是指对某一产品所附加的各种条件所形成的差别，如价格、服务等等，这种差别可以继续细分和扩展，如产品数量上的差别，这种差别可能会影响价格等因素。企业进行横向价值链分析的一个重要内容就是通过对自身和竞争对手的分析，创造或识别产品的差异性，并最大限度的利用这种差异性为实现企业经营目标服务。第一节功能成本决策•一、功能、成本与产品价值•在保证产品质量的前提下，改进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据国内外有关资料显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成本降低额的70%～80%。可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本，从而降低产品成本。•产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比，寻找降低产品途径的管理活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。•产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示：价值＝•或V=•上式中，功能是指一种产品所担负的职能和应起的作用，如电冰箱的功能是冷藏食物，电灯的功能是进行照明等等，用户购买它们是要求它们能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意义上的产品生产成本，它指的是产品的“生命周期成本”，包括设计、开发、制造和非制造成本，以及使用后发生的运行、维护、保养成本。可见，生命周期成本包含了产品由设计到淘汰整个生命周期的成本。成本功能CF二、提高产品价值的基本途径•从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值成反比，成本越高，价值越小，反之则越大。因此，要想提高产品价值，只有通过改善功能和降低成本这两方面的努力。所以，降低成本已不是一个绝对的概念，而是一个相对的概念，即在保持一定功能的前提下降成本。•提高产品价值的途径可概括如下：•1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。•2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。•3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。•4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。•5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。三、功能成本决策的基本步骤•（一）选择分析对象•由于企业的产品(或零件、部件)很多，实际工作中不可能都进行功能成本分析，应有所选择。选择的一般原则是：•1、从产量大的产品中选，可以有效地积累每一产品的成本降低额。•2、从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或数量。•3、从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重量。•4、从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工艺、新方法加工。•5、从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞争地位。•6、从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力。•7、从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少工序。•8、从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。•9、从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构。•10、从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析的效率。•（二）围绕分析对象收集各种资料•分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资料作为分析研究的依据。所需资料大致包括以下几个方面：•1、产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的预期值、价格水平等。•2、产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力，以及竞争对手在产品设计上的特点及推销渠道等。•3、产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对手的优势，在产品设计、工艺加工技术方面本厂存在的不足等。•4、经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。•5、国内外同类型产品的其他有关资料。•对于收集到的各种资料，应进行详细分析，去粗取精，去伪存真，增加分析资料的可靠性。•（三）进行功能评价•功能评价的基本步骤包括：以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。•功能评价的方法很多，现介绍两种常用的方法——评分法和强制确定法。•1、评分法•该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分数等级可采用5分制、10分制或100分制，通过确定不同方案的价值系数来选择最优方案。•【例1】为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下表所示。项目走时夜光防水防震外观总分选择方案13454521可考虑方案25535422可考虑方案35443420不考虑•上述几个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。对于方案1和方案2应结合成本资料进行第二轮比较，有关成本资料如下表所示。项目预计销售量(件)直接材料、人工等制造费用制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280•然后，进行价值分析。如果以方案1的成本系数为100，则方案2的成本系数为：•(280÷296)×100＝94.59•方案1和方案2的价值系数分别为：•V1＝21÷100＝0.21•V2＝22÷94.59＝0.23•通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功能成本比值(价值系数)高，因而应该选择方案2。•2、强制确定法•这种方法也称为一对一比较法或“0”、“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得零分。然后，将各零件得分总计数被全部零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。假设甲产品由A，B，C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如下表所示。零件名称一对一比较结果得分合计功能评价系数ABCDEFGABCDEFG×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0。2382÷21=0。0953÷21=0。1434÷21=0。1913÷21=0。1432÷21=0。0952÷21=0。095合计211。00•上表中A，D两个零件的功能评价系数较大，说明其功能较为重要，而B，F，G三个零件的功能评价系数最小，说明其功能较不重要。•在功能评价系数确定后，应计算各零件的成本系数和价值系数：•各零件的成本系数＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计•各零件的价值系数＝某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数以下表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算项目零件名称功能评价系数目前成本成本系数价值系数ABCDEFG0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合计1。0012001。000-•价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)，则说明零件的功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；如果价值系数大于1(如C，D，E，F零件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。•那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定各零件成本降低的数额。假定甲产品的目标成本为1000元，则各零件预计成本及成本降低额的计算如下表所示。项目零件名称功能评价系数按功能评价系数分配目标成本目前成本成本降低额ABCDEFG0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合计1。0010001200200•（四）试验与提案•在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提出新的、可供试验的方案。然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进。新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。第二节质量成本管理•一、质量成本管理的发展•随着科学技术的发展和产品功能、质量竞争的日趋激烈，为保证和提高产品质量而进行的设备更新、新材料开发、工艺方法的改善及管理技术培训等方面的支出大幅度增加，在探索最适宜质量成本的方法中，美国的A.V．菲根鲍姆和朱兰等质量管理专家先后提出“全面质量管理”的理论，把质量和经济结合起来研究。•美国的菲根鲍姆于20世纪50年代初提出，应把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并首先提出质量成本的概念。20世纪60年代初，又将质量成本划分为预防成本、检验成本、厂内损失和厂外损失四大类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。20世纪80年代，进一步发展了质量成本的内涵，将质量成本的范围应扩大到产品的整个寿命周期。他认为，产品寿命周期形成于研制、设计、技术准备、生产制造等阶段，体现在生产、销售、使用等阶段。各个阶段所发生的质量投入、质量损失，涉及到产品的寿命周期，都应包含在质量成本之中。•而质量管理专家朱兰博士在其“矿中黄金”理论的提出，随着科学技术的飞速发展，“废次品损失”这座“矿中黄金”的蕴藏量将越来越大，开发利用它的价值也越来越大。其核心思想是通过“矿中黄金”的开采和充分开发，使投入质量控制的资金得到补偿并取得可观的回报。即通过把预防成本、检验成本这些“可控成本”与内外损失这些“结果性损失”结合起来研究，寻求两者之间的理想结合点，并在这一核心思想的基础上建立各种优化的质量成本结构。朱兰博士经研究发现，预防成本10％，故障成本50％，检验成本40％为最佳结构。此外，朱兰博士还把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”和“至善论区域”三部分，并指出不同区域的工作重点，便于管理当局有的放矢的采取质量管理措施。•国家技术监督局于1990年提出的国家标准《质量成本管理导则》(第二稿征求修改意见稿)规定质量成本的内涵是：将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，在特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。•二、质量成本管理的必然性•在过去的20年中，许多企业都已经认识到质量改进的战略意义，它可以为企业带来巨大的竞争优势，持续的利润增长以及长期的繁荣发展。企业在竞争中，无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划所达到的目标。目前普遍的趋势是将质量改进计划整合到企业战略计划当中去。质量是企业成功的驱动力。产品质量与获利性密切相关；提供超值产品与服务的企业极可能拥有更大的市场份额；质量与较高投资回报率之间正相关。•成本、质量和时间是所有成功战略的三个关键因素。拥有优质产品可以使企业的差异化战略更具竞争性。具有低成本和高质量产品的企业，就能以更低的价格向其顾客供给