集团管控之财务管控体系

集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。2、分权制分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。3、统分结合制极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。二、通过信息成本和代理成本均衡选择财务管控模式在庞大而复杂的集团中，决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何实施管控的问题。企业集团究竟应采用哪种财务管控模式，以扬长避短、(续致信网上一页内容)实现整体价值最大化，由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。为了使决策收益最大化，高层决策者需要在集团内部分割和转让决策权。对于高层经理来说，他们具有决策权威，但由于个人知识能力有限，因此掌握决策所必备的知识需要花费很高的信息成本:另一方面，经理需要在组织中分割决策权，以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应，这样在分割决策权给代理人时会产生“代理成本”问题—在合作行为中，委托人与代理人利益冲突引起的成本。正因为代理成本不可避免地由于决策权的委托而产生，因此，集团的高层决策者必须设计出一个激励合意行动的管控制度。但是，要构建一个促使代理人完全按委托人的意愿行事的激励和管控体系，通常是不可能做到；而且其设计和实施的成本也很高。因而，企业集团在分割财务决策权时必须考虑集权与分权之间的界限:完全集权化的集团组织模式会增大信息成本，而完全分权化的集团组织模式会增大代理成本，因此二者间存在均衡点，在这一点上企业的总组织成本最小，这一均衡点上的组织结构即为最优结构。图4.4可以为我们提供一条启发性的思路，用来考察集团的不同层次特定决策权分配的权衡。纵轴表示决策成本，横轴表示集权与分权的程度。在等级组织中随着分权程度的增加由于缺乏信息引起的成本SC(x)和由于目标不一致引起的成本AC(x)之间的权衡。我们假定以上两个成本函数是连续的。在集权集团的极端情形中(位于横轴的原点)，由于目标不一致引起的成本为零，但由于缺乏信息引起的成本非常高，同样，在决策权与专门知识联结的点，即实行高度分权，使决策者拥有做出决策需要的最大限度的专门知识和信息的一点，由于缺乏信息引起的成本很低，但由于目标不一致引起的成本很高。要确定集权与分权的最优程度，需要权衡由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本。随着高层决策者在集团内逐级下放决策权，由缺乏信息引起的成本逐渐下降。这是因为在这种情况下决策权只由拥有较多有关决策的专门知识的代理人来行使。决策总成本TC(x)是由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本之和，我们进行如下推导：TC(x)=AC(x)+SC(x)欲使得总成本最小，必有TC(x)=AC(x)+SC(x)=0即|AC(x)|=|SC(x)|由此可知，决策最优位置出现在缺乏信息引起的成本减少正好底部目标不一致引起的成本增加这一点上，也即两类边际成本相等的点上——即集权与分权的最有权衡点上。无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。母子公司在选择财务管控模式时，除了要考虑集权与分权的权衡外，还应考虑诸多因素(如经济、政治、文化和法律规范等)，本书对以下因素进行详细分析：1、关于股权结构及其董事会定位。股权是企业中唯一的权力源，其他内部管理权力都是它的派生物。因此，集权与分权模式所涉及的权力，首先都是由股东大会或董事会这一组织赋予的，而财权集中和分散与否，最终都由董事会做出。同时，财权上的集权或分权，首先是董事会针对总经理而言，其次才是针对总经理对组织内部下层而言。这两个层次间在模式选择上具有某种传递效应，即董事会对总经理的集权，在很大程度上也会影响到总经理对内部其他组织的集权。试想，如果董事会对总经理采用集权管控与监督模式(管理型董事会)，而总经理对内部组织实施分权，则总经理就是多余的;如果董事会对总经理采用分权管控与监督模式(监督型董事会)，则总经理可能会视具体情况对内部权力采用集权、授权或分权。当然，任何权力都存在管控边界，董事会不论是采用何种管控形式，都有其最低和最高的管控边界：最低管控边界就是对总经理财务授权以不损害股东权益为限，其最高管控边界为以不损害总经理的人力资本最大效益发挥为边界。2、集团与各成员单位的关联程度。从集团层次上看，为维护和增强企业集团的核心竞争能力，母公司对全资控股子公司和优势控股子公司采用高度集中的管控权与管理权，对质量参股子公司和任意参股子公司采用采用参与监控模式(分权制)较为合适。3、集团的发展阶段。企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也会采取不同的财务管控模式。通常来说，企业在发展的初期规模彩小，业务比较单一。强调财权集中和财务管控力是关键，因而，采用集权什财务管控模式可以较好地发挥同样决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权塑的财务管控模式就不能满足公司在财务管控和经营方式上多样化的需要了，这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使企业集团的财务管控模式逐步向分权化发展。而当企业处于老化阶段时，应通过加强财务招权和分权来激化组织的创造力，强调组织设计的灵活性是关键。4、集团的发展战略。财务管控模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管控模式。通常实行稳定型战略的集团，集团总部必须从严把握投资融资权利;实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管控模式，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此强调集权:；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的管控方式。影响集团选择财务管控模式的因素是多方面的，且许多因素的作用方向往往不一致，要善于抓住其中主要的因素，结合集团实际的集权与分权的平衡点，并应随主客观条件的变化作相应调整，因时制宜，及时完善集团的财务管控模式。三、保证财务管控模式平稳运行的五大手段选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手：1、良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度，这是健全集团财务管控体制的基础，反过来，集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。2、培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。3、建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务管控循环的总结，又是下一次财务管控循环的开始，在财务管控循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务管控的参考依据。4、必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。5、树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围。财务管控的七大主要职能母公司与子公司的财务管控焦点问题在于保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。下面简要说明财务管控涉及的主要职能。一、财务制度管理集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。二、预算管理母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。三、资金管理集团母公司负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。四、投融资管理集团母公司对公司本级及子公司的对外投资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目进行全过程的