《财务管理转型与创新》--孙犁-总会计师(CFO)第八期1月

财务管理转型与创新----孙犁------向标杆企业学管理请保持手机处于振动或关闭状态保持开放的心态分享与交流！遵守时间是我们的美德一个培训，全情投入！3541经营管理分析篇目录财务绩效管理篇财务管理目录转型管理篇集约管理篇6问题互动篇引子2语录：1、财务人员天生就是为企业创造价值的！2、财务管理的主要任务是提升企业的盈利能力！哈哈！他..他..真能吹！3、财务是企业价值创造的主角！4、企业不盈利就是财务的事！1目录目录引子。。。。。。课前问题思考：1、财务管理在企业管理中应该如何定位？2、目前财务管理工作需解决的问题有哪些？A:B:C:……经济增速下滑，钢铁业遭受重创，钢铁上市公司业绩大面积亏损或已不足为奇。作为钢铁股中净值最低的鞍钢股份，今日发布的业绩预告显示，公司前三季度亏损31.7亿元，而上年同期，该公司还有2.39亿元净利润。鞍钢股份董事会表示，今年以来钢材市场持续低迷，钢材价格一直在低位运行，特别是进入下半年后，钢材价格进一步大幅度下滑，公司1-9月份钢材平均价格同比降幅达14%，尽管公司不断加大降本增效力度，依然不能弥补钢材价格下降带来的效益损失。鞍钢股份前三季度平均每天亏损近1200万元。公司公告称，受全球及国内宏观经济影响，我国钢铁行业生产经营形势十分严峻，下游尚处于“去库存”过程、需求疲软，钢铁行业“去产能”不甚明显，产量仍处于高位，钢材价格持续走低，公司主要产品毛利率下滑，导致三季度亏损。鞍钢股份前三季度平均每天亏损近1200万元银行贷款飙涨至273亿元该企业现财务隐忧短短十天，市值蒸发超过170亿元，市场开始对其净利润下滑用脚投票。近年来保持高速增长，目前遇到前所未有的挑战。中报显示，2012年上半年实现营业收入317.6亿元，同比增长4.6%；净利润为51.6亿元，同比下降13.1%。尤其让市场担忧的是，银行贷款飙涨至273亿元，应收账款更是激增至229亿元。某企业的财务危机该企业经营好不好？年份2012201120102009200820072006销售额（亿元）1,6371,5091,4051,2491,1901,1821,075利润额（亿元）96.875.262.638.122.518.315.2CCC（天）-10-10-10-2818262013年该企业预计营业收入1800亿元,利润120亿元.2目录目录财务管理与转型“企业若要取得大成果，必须破坏自己，否则就会被别人破坏。”张瑞敏认为，消灭管理层，不仅可以和用户实现零距离，还能充分放权给员工，并与所有合作方共生共荣。“你要与企业所有相关的合作方成为一个利益共同体，共创价值、共享利益。你和他们之间的关系不是博弈的关系，而是合作的关系。”消灭中层!!!改革驱动力领导者理念一个企业符合时代的要求你就会成功，时代变化了你没有适应他的发展变化你就会失败、被淘汰。所以我们要改变自己，改变自己的企业，正如乔布斯所说“我们活着就是为了改变世界”。所谓改变世界就是指要跟上时代的步伐。互联网时代到来信息高速公路完善，驱使企业创造符合时代要求的管理模式。从“分工理论”到“合工理论”。将各个流程、环节有效结合起来，而不是让各个部门割裂，以应对现在互联网的挑战。契约式的自主经营体—利共体----小微划小的预算,核算体系预算,绩效息化平台自主用人权机制文化氛围宣贯倒三角的组织架构划小的机制与配套配套配套配套划小核算单元财务核算为基础、人力资源为牵引、资源配置为驱动、IT支撑为手段、文化建设为保障；抢大目标分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客的创新。Biddingforcompetitivetarget2014/1/3抢高薪抢目标120%A150%A200%ABA准入目标对应人岗匹配薪酬加速倍数1.3加速倍数1.7加速倍数2.2加速倍数：3加速挣薪匀速增薪A:准入目标B:人岗匹配年度收入人-客户经理抢大目标模式*承接PL战略，通过开拓大客户提高收入及利润规模*目标规模不同，在宽带薪酬中的基准定位不同*高目标匹配高薪酬，抢大目标后，目标与薪酬重新匹配*分阶段加速升薪，薪资增幅大于目标增幅*以承诺目标完成效果挣薪：达成承诺目标得高薪酬，标准未完成目标得原标准以绩效调薪：每年根据PBC绩效评价动态调薪（轮岗、升迁）;承诺不兑现否薪；连续三个月＜80%，薪酬降一级启动PIP，整改1个月仍不达标，淘汰出本岗。建立一种让员工动起来的机制，变“叫我干”为“我要干、我想干、我干好”最终达到企业、用户、员工多赢。自我经营调薪以实际效果挣薪抢大目标抢薪战略目标承接定薪温度计Incentivechart抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。对赌协议案例自主经营体满足互联网时代营销碎片化、需求个性化的需要，通过损益表、日清表、人单酬表的创新驱动体系，迅速及时地为用户创造价值，从而实现自我价值（双赢）的自组织。两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。三个要素:端对端同一目标倒逼的体系自主经营体特征:自创新、自驱动、自运转自主经营体的“三张表”损益表日清表人单酬表三表体系落地关系图示案例讨论：某企业现状：1、某企业经营出现困境，市场收入由原3000万元/月降至600万元/月。2、市场部有业务经理6人，其中2人长休。3、老板因盈利下降，正在带来管理人员开展降成本的活动。4、企业有银行贷款2000万元无力偿还，财务没有计提应付利息！5、目前企业存货余额2300万元，其中呆滞、在产品900余万元。6、应收账款余额600万元，客户群体萎缩！7、1-6月份累计亏损215万元，尚未包含应计入损益的利息及厂房折旧。8、企业欠薪2月，账户资金余额不足10万元。问题：1、从营运资金的角度分析一下目前企业存在的问题2、如何盘活企业？您的建议……21财务的愿景……在全球500强企业中，85%的CEO是国际会计师出身，只有15%是MBA出身。－－《财富》杂志CFO+？=CEO22财务诠释以公司财和物为管理对象以预算控制为起点以资产的使用效率/效益为目标以控制财务风险为根本信息化企业的财务本质原材料存货成品存货在产品存货供应商工厂/办公室—固定资产现金池股东债权人投资分红/回购贷款还款/利息应付人工及服务固定资产材料市场/客户应收现金销售赊销市场销售费用折旧企业的财务本质企业在不同阶段财务管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的目标决定着他们在财务管理上的体现出不同的特点。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，缺乏完善的内部控制机制。开始建立标准规范和强化内部财务管理机制，搭建精细化财务管理平台。有成熟和规范财务管理流程和绩效评价体系，随需而至的财管统一平台。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低，绩效流于形式。做不错的机制财务人员的抱怨为风险生,为清收死,加班加点薪酬低；与职称拼,和考试争,为数字奔波这一生;吃企业亏,上领导当,最后死在了审计上!!!应多一些行动，少一些抱怨！财务转型就是在强化基础管理、过程控制的前提下重点向成果提交的方向迈进！财务转型后财务角色由账房先生变成了管理参谋战略助手！财务转型就是由核算型财务向管理型财务和战略性财务转轨！财务转型是：由事后核算型会计向事先管理型财务转型！轻核算重管理！核算型财务会计核算财务报告财务分析财务信息化财务档案日常资金管理投资/融资管理存货/应收账款管理固定资产管理盈余/税收管理参与交易循环管理预算管理成本管理内控/风险管理审计管理财务治理资本运营并购重组价值链管理财务类型财务信息管理体系资金/资产管理体系财务控制管理体系财务战略管理体系记录与报告支持与控制运作与规划战略型财务管理型财务财务功能财务内容财务体系保障体系：财务组织/财务人员管理体系什么是财务转型？财务转型就是由核算型财务向管理型财务和战略性财务转轨27预算线预警线整改线预警线整改线财务预警10%5%-5%-10%如何进行财务转型？案例财务管理的作用“显示器”作用“监控器”作用“纽带”作用“决策参谋”作用“增值”作用显示器监控器纽带决策参谋创造财富财务管理职能层次结构图财务人员先动起来参与到业务前端的流程设计。步骤：①、对标母本，确立经营目标。②、分析现状，显示差距。一：显示器建立机制，过滤风险。二：过滤器加速器成果分享，固化机制，创新流程，保障战略绩效达成。三：推进工具池：•经营预算模型•资源配置模型•风险管控模型财务管理的定位财务战略定位：以价值为中心，聚焦高价值链活动（包括前瞻性分析、税务筹划、风险管理、资本并购、定价分析、决策支持等）,成为各经营团队的最佳业务伙伴，支持有竞争力市场目标的达成。业务伙伴看护者评论员帐簿记录员财务职责企业财务角色的转变财务定位应是企业的战略合作伙伴是经营决策的支持者----是得力助手、最佳参谋！现状目标得力助手、最佳参谋！岗位职责作业指导财务新思维3目录目录财务集约管理围绕集团战略发展模式，构建先进财务管理体系在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。人单合一双赢财务变革表现在如下方面：1、坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融4、集中交易和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证6、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证36CFOEPG财务部FU财务部预算管理部主计长共享资金中心内控部CEO海外财务部财务人力中国区财务部财务公司内审共享税务中心WGG财务部DPG财务部CSG财务部BCG财务部案例--全球共享财务组织架构共享中心共享费用共享报表共享资产共享质量工厂成本中心共享税票集团化财务共享服务资金共享融资中期票据资金管理核算共享资金95％风险管控100％80％30％30％战略管理预算5%为上市公司财务管理集中的是共性分散的是差异化流程集中的是标准分散的是执行30％集中管理度分散管理度100％财务管理模型5％20％70％70％集中管理资金集中管理一个预算一个账户一个入口一个出口收支两条线（国内24小时不落地→全球24小时不落地）财务公司A银行B银行获取低成本的资金SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6SBUn银行银行银行银行主帐户行日清资金运作中心分帐户行资金分拨管控日清日归集与资金调拨资金乘数效应项目集中管理全流程闭环审计模型风险评估流程穿刺在线审计闭环审计市场一级公司项目预算海外公司子公司分公司……集中管理共享服务【路径】标准统一、组织共享、流程标准化……CMTVW/MACRF业务处理业务处理RFACW/MTVCM……√√√现金出纳银行出纳费用审核成本核算库存管理应收管理应付管理√√√资产管理税务管理财务报表√√√√√√√√√√√√传统流程海尔流程√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√现金出纳银行出纳√√费用审核成本核算库存管理√√√