企业战略与财务管理的组织实施

企业战略与财务管理的组织实施张杰二OO二年五月十八日企业战略与财务管理的组织实施一、财务管理必须围绕企业的战略方向展开二、企业经营战略与资金管理的组织实施案例三、企业发展战略与目标预算的组织实施案例四、对企业战略与财务管理的再认识一、财务管理必须围绕企业的战略方向展开1、财务管理是企业的重要职能，从属于企业战略管理，围绕企业战略方向展开，促进和推动企业战略目标的实现；体现了财务管理与企业发展战略的一致性；体现了财务管理在企业中的存在价值。2、财务管理只有与企业战略方向一致，才能有效整合企业内部资源；A、财务管理与企业战略一致，容易获得决策层、管理层的理解和支持，有利于获取资源，有利于组织实施；B、围绕企业战略方向，各职能管理可实现互动和资源共享，有利于价值创造的再利用，提高企业整体效率；3、企业战略发展对内部管理升级，提出了新的需求，财务管理只有满足了需求，才能抓住机遇，才能促使财务管理的升级和发展。达到既推动企业战略发展又促进财务管理升级的目的。4、围绕企业战略方向展开，促使财务管理系统作前瞻性的思考，针对企业战略发展需求和内部环境、外部环境的变化，研究、策划财务管理中长期规划，逐步形成财务战略管理体系，提高财务系统对未来的把握能力。二、企业经营战略与资金管理的组织实施案例1、企业的经营战略：以速度冲击规模！四个速度要快：信息反馈速度市场响应速度经营决策速度资金周转速度2、资金周转速度为这一时期的财务管理重点A、树立全员的资金管理理念；提高资金三个形态的快速意识：货币资金结算速度；应收帐款的结算速度；存货资金的周转速度；B、揭示资金的运动规律和矛盾，开展广义存货的结构和保有成本分析存货客户机自存机好机坏机畅销机滞销机存货的保有成本结构：存货保有成本有形损失无形损失资金占有成本存货服务成本仓储费用人工费用装卸运输费用降价损失存货风险成本（货损、保险费等）存货保有成本与时间（速度）的关系：时间成本商品成本保本点价格存货总成本保有成本例证说明（广州）存货结构费用结构畅销机滞销机有形资金占压利息9099损失管理费用0171726无形降价损失34173434损失折价损失000170元/次4334606945天16天60天150天6534120515预计周转天数总保有成本客户机坏机好机每月的保有成本一台1700元的2511C，当处于不同存货结构时的保有成本：3、确定资金周转速度在管理中的地位A、加强资金管理的学习和知识普及工作；B、确立资金周转在业绩考核中的重要地位；KPI指标考核结构：回款任务完成率40%资金周转完成率40%销售收入利润率20%4、资金管理的组织和实施效果资金管理的效率：（摘自安永事务所审计报告）单位：亿元项目1999年2000年2001年平均（+/—）%回款额93.05103.4296.612.00%总资产24.7619.9711.37-31.20%资金效率（产出/投入）净资产-1.46-0.96-0.4941.61%各种拨备125.40129.023627.44（万元）51.00%3.765.188.505、资金效率提高对家电产业的贡献2001年为例计算A、降低融资成本：节约资金8.2亿元，当年减少利息支出5000万元；B、降低机会成本：减少应收帐款及存货6.15亿元，按半年TV平均降价幅度计算（平均降价13.7%)，减少降价损失8425.50万元；以上直接贡献合计13425.50万元，以后每年按此受益。C、与99年相比减少14亿的资产规模，降低了管理难度，提高了系统的运作效率；三、企业发展战略与目标预算的组织实施1、企业发展战略：把销售网络作强！（实施网络改造）提高全面的投入/产出的效率；由粗放型经营转向科学管理转变；实现保本的前提下，销量最大化；2、建立以量本利为模型的目标预算体系，满足投入、产出分析和预算管理的需要；A、目标预算的基本原则：保本平衡的原则：费用支出＜毛利收入；量入为出的原则：以销售扣点为预算依据；滚动预算的原则：以销售回款为目标滚动预算；B、量本利模型示意图销售量金额固定费用费用总额销售收入①②③三种假设：①销量、费用不变，毛利率提高，保本点前移；②销售、毛利率不变，费用下降，保本点前移；③费用、毛利不变，销量上升，利润增加；●●●●●●目标预算管理的模型年度目标确定分阶段预算执行目标提出目标分解目标协商目标确定运用“量本利”分析技术预算编制预算执行预算预警预算考评锁定目标滚动预算3、全面目标预算的组织与实施A、建立以目标（销售回款）为导向的预算意识：目标预算与传统预算的区别：①以一定毛利的销售目标为导向，决定费用支出的多少，不能实现销售，就没有存在的价值；②锁定年度销售目标，以利润为核心，加强过程控制，滚动预算；③追求投入、产出的效率，尊重费用的习性变化，实现资源的有效配置；B、加强目标预算控制，严格纪律①目标预算面前，人人平等，经济规模决定了组织规模；②强化过程控制，“先买单后吃饭”！严格实行备用金制度，贯彻量入为出的原则；③严肃财经纪律，控制非经营性支出，奖惩严格兑现；4、目标预算组织和实施的效果A、目标预算的流程清晰，组织效率高；①管理层的目标明确，不需要编制复杂的预算表格（实行扣点与特殊项目申报相结合的办法）；②经营部实行收支两条线，分公司下管一级，因地制宜地进行预算控制；③实行授权管理制度、流程清晰，整个预算体系对未来的控制和把握能力大大提高；B、目标预算试行以来的效果单位:亿元项目1999年2000年2001年平均（?%）销售收入86.8698.3991.13毛利率6.17%7.21%7.20%费用率8.20%6.71%6.67%净资产-1.46-0.96-0.4941.61%各种拨备125.4129.023627.44单位:万元四、对企业战略与财务管理的再认识1、财务管理围绕企业战略展开见效快从2000年开始到目前，两年多的时间，通过上述措施，企业的预算把握力增强，资金运作速度加快。A、企业净资产由99年的-1.46亿元，到2002年3月份为-0.26元（盈利1.20亿元）；B、欠TV事业部的货款，99年为20.76亿元，2002年3月底为6.47亿元，下降14.29亿元。2、财务管理围绕企业战略展开有普遍意义在企业发展战略牵引下，提高会计信息速度和质量，进行审计变革等，均获得良好的效果。如：会计报表：月报由原来的次月二十多天提高到次月6天（90%的经营部3天内报出）；会计报表的数量增加到41份；合并报表由原来的半年报改为月报；3、集团发展战略的调整，即对财务管理提出了新的需求，又是财务管理发展的良好机遇；A、在企业战略实施中，出现很多新的财务管理问题，有需求才有发展；B、以企业的发展战略为牵引，与大家步调一致，容易普及推广财务管理知识，营造了良好的内部理财环境；有需求才有机遇，抓住机遇才能发展！