财务战略管理(上课)

FinancialStrategyManagement第三章财务战略管理第一节战略与财务战略第二节财务战略决策分析第三节财务战略执行学习要点•熟悉战略管理的不同学派；•掌握财务战略管理与传统财务管理的区别；•掌握不同类型财务战略的特征；•了解财务战略规划程序•掌握财务战略规划方法；•掌握财务战略控制方法第一节战略与财务战略一、战略与战略管理二、从战略管理到财务战略管理三、财务战略管理一、战略与战略管理（一）战略的概念（二）战略理论学派（三）公司战略管理（一）战略的概念1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思；巴纳德在《战略与组织结构》（strategyandstructure）一书中分析了企业环境、企业战略和企业结构之间的关系，特别论述了企业管理者协调、评估企业环境与资源，制定战略计划的方法和步骤。钱德勒（一）战略的概念提出“产品/市场”矩阵模型，使得“战略”一词得到广泛应用，“战略”才得到了企业界广泛的重视。安索夫认为，战略是从未来看现在，然后再选择正确的发展路径，是不同于一般计划的面向未来和全局的计划体系。安索夫战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境继续匹配的过程，这种匹配能使企业内部优势和劣势与企业外部的机会和威胁相协调。在此基础上，SWOT战略分析模型才得以建立。安德鲁斯（一）战略的概念在《什么是战略》（1996）一文里立足资源本位企业观，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。波特在《蓝海战略》（2005）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。W钱·金和勒纳·莫博妮战略的特点战略是对企业全局的总体谋划时间上战略是对企业未来的长期谋划依据上战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的空间上重大程度战略对企业具有决定性影响本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。（二）战略理论学派战略理论学派能力学派结构学派资源学派结构学派迈克尔.波特教授代表人物将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。主要观点五力理论:五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。三大战略:总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。主要观点能力学派“核心能力观”是指蕴涵于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体；汉默和普拉哈拉“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。斯多克、伊万斯和舒尔曼资源学派代表人物柯林斯和蒙哥马利主要观点资源学派试图将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来。认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的综合。主要观点一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。（三）公司战略管理•公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。•它是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。二、从战略管理到财务战略管理•（一）企业理财环境的变化和财务管理自身的发展要求企业财务更多地从长远的、全局的角度去思考问题。•财务管理面临着一个多元的、动态的、复杂的理财环境，而企业所拥有的资源和能力却往往具有相对的稳定性。•财务管理的成败在很大程度上取决于其自身对环境的适应能力和对资源的利用能力。•（二）企业战略管理的推进也对财务管理提出了更高的要求•汤姆.卡普兰等人的合著《价值评估》（1997）中所述：过去十年来，思想活动都曾水火不容的两个支系—公司财务和公司战略，经剧烈冲突后融为一体……战略和财务的关系日趋紧密和明显。•战略管理条件下，财务管理需要具备战略思想，需要将企业战略意图有机地融入财务管理。财务管理应该在理解企业战略的基础上，以支持企业战略为目标，从战略全局的角度来考虑和规划企业的财务安排。•2000年5月伦敦召开的一次会议上，全球多家大公司的CFO提出对财务职能的革命，以使财务能够更好地推进整个公司的战略。•主要思路：财务主管的作用是进行以价值为基础的管理；用财务管理来支撑战略计划；在财务实践中创造核心竞争力；运用证券计划作为公司战略的一部分以规避风险；协调和投资人的关系。•BootsRetailOperations公司财务主管在《财务主管的角色》中指出：财务主管面临的最大挑战，就是要帮助组织将重心转移到未来，并保证今天的财务报告是现实状况的合理反映。这意味着财务主管要在理智和情感两个层面上努力，从而推动公司员工转变他们的思考和行为方式。•财务主管（和其他经理们一起）应该开始始终坚持价值最大化原则—保证所有的行为和决策最终都有利于为股东创造尽可能多的价值—通过对近期和远期现金流的审慎管理，在所有决策中挑选最佳的真实可行的选择。•这些都表明，未来财务管理应该在企业战略中承担的深度和广度。三、财务战略管理•（一）财务战略管理的定位•财务战略管理是从企业战略的角度研究影响企业价值的各个环节、各个方面及过程，从而寻求进一步提高企业价值的途径。•财务战略管理研究的不再仅仅局限于产品的生产利润，而是扩展到整个经营过程中的价值空间，并采用一系列的科学手段和方法，配合企业的整体战略，追求本企业在行业中的价值优势。•（二）与传统的财务管理的区别•一是传统财务管理立足于短期的利润管理，属战术性财务管理；而财务战略管理注重获取长期的、战略上的整体价值优势；•二是传统财务管理较少考虑竞争、挑战，而单纯从改善企业现状、增加经济效益入手；而财务战略管理则以企业全局为对象，把企业内部能力和外部环境综合起来，重视竞争对手的相对价值以寻求整个行业的价值领先。•三是传统财务管理关注企业内部的生产过程，对外部环境的变化不够关注；财务战略管理着眼于外部环境，它将价值管理的外延扩大，把价值管理纳入整个市场环境中予以全面考查，便于在竞争中取得主动权，最终实现企业的战略目标。•（三）财务战略分类•1.根据财务风险承受态度不同的分类•（1）快速扩张型财务战略•（2）稳健发展型财务战略•（3）防御收缩型财务战略快速扩张型财务战略•目的：追求规模、快速扩张•资金来源：主要是负债•资产报酬率：较低•分配政策：较少分配•特点：公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增加，资产报酬率下降，债务负担增加。•财务特征：高负债、低收益、较少分配•优点：通过推出新的产品或扩大市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量。•缺点：一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。•珠海巨人新技术公司（以下简称“巨人集团”）于1991年4月成立。1992年7月巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海；9月，巨人公司扩展为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，截止12月，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。•1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路—计算机、生物工程和房地产等产业均已涉足。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直“涨”到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，而当时巨人仅有1亿资产规模。•大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，史玉柱出任集团董事长。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。•1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司经营重点转向减肥食品“巨不肥”；3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。进人7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧减少，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。•另外，大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，在国内签订的楼花买卖协议规定:三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机之中。•要求：（1）请判断巨人集团所采取的财务战略类型，并指出依据。•（2）请分析导致巨人集团陷入财务危机的直接原因和根本原因。•（3）请结合巨人集团案例谈谈你对这句话的理解：“从财务角度看，快速增长会使一个企业的资金变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并采取积极措施加以控制，否则，快速增长可能导致公司破产。”稳健发展型财务战略•目的：稳定增长、平稳扩张•资金来源：利润积累•资产报酬率：较高•分配政策：适度分配•特点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。•财务特征：低负债、高收益、适当分配稳健发展型财务战略•其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通过不断加强其在精密机器、精密光学、微电子与激光方面的核心技术能力，从而使其产品在激烈的市场竞争中一直处于不败之地。防御收缩型财务战略•目的：预防危机、求得生存•资金来源：低负债•资产报酬率：提高•分配政策：较少分配•特点：公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。•财务特征：高负债、低收益、较少分配•优点：公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源。如TCL集团出售盈利的非核心业务。•缺点：公司会因此失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。•2.根据财务战略的具体内容进行分类•（1）筹资战略：主要解决长期内与公司战略有关的筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重要问题。•重点是制定筹资战略目标，确立筹资总规模、渠道和方式的战略选择，安排优化资本结构的战略方案，以及制定为实现筹资战略目标所应采取的相应对策。•与传统筹资管理相比，现在企业筹资战略具有以下突出特点：•一是重点确保并最大限度满足企业培育与提升核心竞争力所需资源种类与数量。•二是战略筹资应进一步调整筹资方向，拓展筹资渠道。应从以国内市场为主过度到以国内市场和国际市场并重。•（2）投资战略：主要解决长期内与公司战略有关的公司资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。•投资战略应主要明确战略投资总规模、总方向、结构搭配、战略投资效益评价标准以及实现战略投资目标的主要途径。•与传统投资管理相比，现在企业投资战略有两个突出特点：•一是，投资方向明确，主要投向是有利于提高企业核心竞争力的项目；•二是将人力资源、无形资产、风险投资作为重点。•（3）分配战略：主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利的分配与发放等重大问题。•与传统收益分配管理相比，其特点是：•一是收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据，最大限度满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要。•二是积极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于人才和人尽其才的收益分配战略。第二节财务战略规划•一、财务战略规划程序•二、财务战略规划方法•财务战略规划实际上就是财务战略方案设计，它在审视公司以往财务战略和进一步的公司环境分析的基础上，着重分析公司内外部环境因素对财务活动