利润中心概论

寶成國際集國儲備幹部教育訓練課程：利潤中心概論講師：施顯志副協理中華民國八十八年十二月二十九日利潤中心概論一、利潤中心與功能性組織之比較二、利潤中心與目標管理之比較三、利潤中心之實施條件四、如何才可完成利潤中心利潤中心概論五、利潤中心之類別六、利潤中心之轉撥計價七、費用分攤原則與部門損益表八、利潤中心績效評估九、結語一、利潤中心與功能性組織之比較利潤中心也稱為事業部或策略性的事業單位，通常係指一個公司依據其產品別、顧客別、地區別或行銷通路別來建立它的組織架構，成立許多的事業部門這種事業制度，與傳統的功能性組織有相當大的不同。簡單的說，功能性組織係指按照企業功能，包括生產、行銷、財務、人事、研究發展等來建立部門，這是被企業界廣泛採用的組織方式。二、利潤中心與目標管理之比較由上可知，利潤中心基本上是企業與機構建立部門的方法之一，是屬於管理功能的一環──組織。它是企業組織的方式，基本上是一種靜態的架構而已。目標管理的意義，簡單的說，也就是說管理目標，包括目標的規劃、執行、考核及改善。目標管理與利潤中心比較表目標管理利潤中心管理方法建立部門的組織方式目標之計劃，執行考核的管理過程部門主管對盈虧負責是“大”公司裡的“小”公司目標項目不限於可以數量化的“利潤”以盈虧為衡量績效的指標功能性或利潤中心式的組織皆能實施功能性組織必須轉變為產品或地區別事業組織寶成國際集團組織系統表總裁董事長第二事業部第三事業部第四事業部總公司第二事業處第六事業處第五事業處模具事業處皮革事業處人工皮革事業處化工事業處美亞事業處化工事業發展企劃處化工材料研發中心珠海區中山A區中山區越南區化工廠區鞋材廠區合資廠區管一處管二處投資事業處總經理總公司管一處管二處投資事業處台北辦事處成本部會計部資訊部資材產控部總務部人事部企劃部合資事業部寶成國際集團組織系統表總裁董事長總經理秘書室總經理特助三、利潤中心之實施條件(一)多產品。(二)多部門。(三)行業特殊性。(四)人才培養與授權。(五)收支控制權。(六)盈虧獨立計算。四、如何才可完成利潤中心(一)經營者或負責人支持和認知。(二)要有幕僚作業配合。(三)組織系統一定要明確。(四)利潤中心作業應有產銷一體之構想。(五)成本制度一定要試行完成。四、如何才可完成利潤中心(六)利潤中心作業要有完備的規章制度。(七)採用利潤中心的企業應要特別注意預算及年度經營計劃。(八)利潤中心單位的經營者是一個重要關鍵性人物。四、如何才可完成利潤中心(九)利潤中心作業除了前有預算配合，後面亦應考慮獎金作業。(十)會計主管應有會計素養及溝通能力。(十一)運作利潤中心要有耐心。五、利潤中心之類別(一)成本中心適用於生產部門，其主要的責任在於生產成本的控制，包括直接原料、直接人工及可控制的製造費用。(二)費用中心適用於行政部門，其主要的責任在於控制總務及管理費用。五、利潤中心之類別(三)收入中心適用於沒有權力決定產品價格之銷售部門，其主要的責任在於銷售量之達成及銷售費用之控制。(四)利潤中心適用於事業部，其主要的責任在於綜理特定產品之產銷活動，包括售價、售量、費用、品質、效率等。(五)投資中心適用於企業所有權人的立場。利潤中心之形成與類型利潤＝收入－成本－費用（中心）（中心）（中心）（中心）事業部門銷售部門生產部門行政部門責任：售價、售量銷售量直接原料管理費用成本、費用銷售費用直接人工服務品質、效率製造費用÷投資額||投資報酬率（中心）六、利潤中心之轉撥計價(一)全部成本法1.實際成本：即以製造產品的全部實際成本，做為轉撥價格。2.標準成本：即以經過嚴密計算或由經驗判定所得到的標準成本做為轉撥價格。(二)全部成本加成法通常可就製造成本，按各部門之資本額報酬率，加計其利潤。六、利潤中心之轉撥計價(三)變動成本法即以擴增產量所需投入直接原料、直接人工及變動的製造費用之總和，做為轉撥計價。(四)市價法即以產品的市場價格做為轉撥計價。(五)協議價格法即由移出及轉入部門雙方主管，經過協商後議定價格。直接材料直接人工製造費用上期在製品製造成本本期在製品＋（加）（在製品）－（減）上期製成品製成品本期製成品＋（加）－（減）轉下部銷貨成本第一部直接材料直接人工製造費用上期在製品製造成本本期在製品＋（加）（在製品）－（減）上期製成品製成品本期製成品＋（加）－（減）轉下部銷貨成本第二部上部轉入成本結轉過程（全部成本法）直接材料直接人工製造費用上期在製品製造成本本期在製品＋（加）（在製品）－（減）上期製成品製成品本期製成品＋（加）－（減）轉部成本銷貨成本第一部直接材料直接人工製造費用上期在製品製造成本本期在製品＋（加）（在製品）－（減）上期製成品製成品本期製成品＋（加）－（減）轉部成本銷貨成本第二部轉部收入成本結轉過程（全部成本加成法、變動成本法、市價法、協議價格法）七、費用分攤原則與部門損益表(一)費用分攤１．可明確歸屬費用２．無法明確歸屬費用(二)部門損益表台灣總公司費用共同費用分攤原則:事業部副總室費用總部費用地域性費用區域性費用香港總公司費用印尼總公司費用越南總公司費用中山總公司費用東莞總公司費用黃江總公司費用同奈總公司費用平政總公司費用按工廠人數分攤給工廠1.先以各事業部人數分攤給各事業部。2.再以各廠營業額比率分攤至工廠。以各地區營收比率分攤至各地區以各廠營收比率分攤至各廠以各廠營收比率分攤至各廠以各廠營收比率分攤至各廠按工廠人數分攤給工廠按工廠人數分攤給工廠按工廠人數分攤給工廠損益表：本月金額％本月累計％營　業　收　入外銷收入內銷收入廠內收入銷貨折讓銷貨退回減：營業成本直接材料直接人工製造費用營　業　毛　利減：營業費用管理費用銷售費用加：營業外收入減：營業外支出本　期　損　益八、利潤中心績效評估（一）評估期間在利潤中心制度建立後，各事業部的負責人，必急於得知各月份的經營成果，以了解差異原因，提供次月執行上之參酌或改進。八、利潤中心績效評估（二）績效評分１.以達成率計算即以（實際績效÷目標績效）之達成率折算成分數。(1)利潤達成得分＝（實際利潤÷目標利潤）×利潤權數(2)產銷量達成得分=（實際產銷量÷目標產銷）×產銷量權數八、利潤中心績效評估(3)品質達成得分=１－（實際不良率÷目標不良率）×品質權數(4)變動成本或費用達成得分=〔１＋（目標－實際）÷目標〕×變動成本或費用權數(5)固定成本或費用達成得分=〔１＋（目標－實際）÷目標〕×固定成本或費用權數八、利潤中心績效評估(6)售價達成得分=（實際售價÷目標售價）×售價權數(7)收款達成得分=（１－未收款÷應收款）×收款權數八、利潤中心績效評估２.以實績計算即以利潤中心所設定目標之實際達成之水準（百分比）或數字（量或值），事先給予固定的分數。八、利潤中心績效評估（三)盈餘分配１．獎金來源(1)以全公司的利潤來提撥。(2)以各利潤中心的盈餘來提撥。(3)定額提撥。２．分配方式(1)以個人之績效為基礎。(2)以部門之績效為基礎。九、結語