利润区域

从制造中“抠钱”到从品牌中“溢价”当旧增长方式走到极限的时候，中国企业必须要实现新一轮利润来源的突破几乎不做任何广告，把省下的每一分钱都用到价格战中的格兰仕突然来了一个大转变。2006年10月24日，格兰仕召集了全国的主要媒体汇聚北京，同时很少露面的格兰仕集团执行总裁梁昭贤也亲自出马，出席了与央视合作“美味中国·三人餐桌”的发布会。如此动静只是为了发布和央视合作一档美食节目？当然不是，这事实上意味着格兰仕全新“百年企业，世界品牌”战略的开始，同时也标志着最成功的中国制造企业已经拉开了转型大幕。制造路还能走多远？提起中国，“madeinchina”是最响亮的品牌，同时这也是诸多企业，如格兰仕等成功的根本，从1993年开始，这个以生产鸡毛掸子起家的民营企业在不到十年的时间里，通过低成本、低价格的中国制造方式，一跃成为了世界微波炉的老大。格兰仕的发展轨迹，代表了绝大多数中国制造企业的发展模式，利用廉价的劳动力资源为世界代工。这种增长方式在过去的十年里给中国带来了巨大的收益，联合国工业发展组织的数据显示，中国是制造业的最大赢家，十年来，其产出增长了156%，从2424亿美元增长到了6197亿美元，在全球制造业产出中占有的份额从4.2%上升到8%。相应地，其制造业产出在全球的排名从第五位上升到第三位。梁昭贤也承认，格兰仕微波炉的第一个十年中，在薄利多销、优质优价经营思想的指导下，赢得了中国5000万、全球过亿的消费者，全球市场占有率超过了50％。但是在市场占有率这个看似赢家的数字背后，却是另一番景象：“中国纺织品制造企业只能在出口中拿到10%的利润，90%的利润都给了品牌所有者。”中国商务部部长薄熙来在回应美国对华纺织品设限时曾这样表示。有另外一种说法，在过去十年中，最大的赢家并非中国企业，而是外资企业。据统计，外资在华企业出口额占中国商品出口总额近六成。国外消费者更是从廉价的中国出口商品中直接获益。摩根斯坦利曾经做过一项调查显示，1998年至2003年间，仅“中国制造”的婴幼儿服装共为美国的父母们省下了4亿美元，如果说“中国价格补贴了全球”一点都不过分。不仅如此，美国的大型跨国公司和其他外国企业，包括零售商，是生产廉价产品的中国工厂背后看不见的手。这些公司将廉价的商品从中国销往海外，同时获得巨大的利润。而且，许多标有“中国制造”的产品的主要生产环节并不是在中国完成的，而是日本、韩国和美国的跨国公司，中国只是其庞大的全球生产体系中的最后组装地。比如，一个“中国制造”的芭比娃娃售价20美元，但中国企业只能获得35美分的利润。可见，中国虽然赢得了制造的名声却输了利润的实质。即使如此，中国制造的道路也正在变得艰难而无法前进。拿格兰仕来说，在不仅主要的利润被GE、家乐福等跨国公司赚取，其单纯制造模式的弊端也逐渐显现。梁昭贤冷静地指出了格兰仕现存的一些问题——销售手段单一，主要靠价格、赠品拉动；远离市场，反应慢；整体赢利能力有待提高；销量过度集中于大卖场，造成资金占用，物流平台、资金平台弱化。对于一个世界第一的微波炉企业尚且如此，可见中国制造的道路已经走到了尽头。转型路有多难？作为中国制造最典型代表的格兰仕遇到的困境，也是中国家电行业的一个通病。由于缺乏核心技术和自我配套等竞争资源，许多中国家电企业在质量、产品创新上不求超越，表面上看似成为外国公司的“世界工厂”，实质上只是世界家电产业链上的一个“加工厂”而已——通过对照或模仿跨国公司的设计，并采用对方的技术，把从上游采购回来的原材料、半成品等制成成品，使之达到下单客户规定的要求。由于硬件上的“核心技术缺失”，中国的家电制造企业吃尽苦头：DVD的巨额专利费用、平板电视的概念混战、国产手机的贴牌生产，以及殃及整个家电行业、旷日持久的价格大战，都是因为中国企业缺乏核心技术所致。突破技术瓶颈是制造业必须面对的挑战之一。除此之外，格兰仕还选择了走品牌战略，增加格兰仕品牌的溢价能力。梁昭贤表示，在新的十年里，格兰仕将积极把“市场占有率”转变为“人心占有率”，在中国市场主要通过解决“微波炉使用率偏低”等问题，提高企业竞争力，真正从“世界工厂”变成“世界品牌”。为此，格兰仕已经开始加大在研发以及品牌推广上的投入，而在此之前格兰仕几乎不做任何广告。但是格兰仕所代表的中国制造业的转型之路并不平坦。拿建立品牌来说，由于制造业过去忽视在品牌上投入，多年的价格策略，对积累企业的“第一桶金”具有重要意义，但是无形中已经或多或少伤害了其品牌价值。拿格兰仕来说，其品牌传播一直是在单兵突进——新闻炒作，而任何一个品牌如果长期使用单一的传播工具刺激单一的品牌接触点，只会让品牌走入畸形，并且在单一品牌接触点上涸泽而渔，最终也只会是给品牌添上一笔硬伤。从代工到自有品牌，这是摆在大多数中国制造企业面前的一道难题。可见，要想在品牌上有所突破，对于制造企业来说，向服务延伸很可能为他们带来新的发展机会。