EAV经济增加值管理体系介绍

经济增加值管理体系介绍深圳市硕旺信息技术开发有限公司采用了一种在美国开发出来的用经济增加值（EVA）来衡量公司业绩的新方法。Riboud认为“关键是看你想用什么样的工具去管理，用什么样的语言去交流。如果我用EVA，全世界的人都明白你在说些什么。”——财富杂志2001年11月26日第118页：业绩衡量计算的是去除资本成本后的收益收入营运成本折旧调整税收税后净经营利润（NOPAT）资本成本率×资本3大EVA驱动杠杆提高效率扩展规模优化资本利用目标：持续改善EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制对既往业绩进行衡量和奖励对既往业绩进行衡量和奖励EVA针对未来进行计划和投资、通过引进新产品来扩大销售2、通过改善采购过程来提高利润率利润150资本回报率15%EVA利润150资本量1000×资本成本率10%资本成本100EVA50全国领先的工作效率提升平台评估重大项目和计划销售增长引入新产品某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增酱$500。问题：新产品该上不该上？资本=1000销售收入利润率利润资本回报率110015%16511%资本1500EVA收入资本×资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本×资本率资本成本率EVA165150010%15015结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，EVA会因此下降。全国领先的工作效率提升平台改善采购过程采购过程的改善某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。问题：是否应该实行这个计划？资本=1000销售收入利润率利润资本回报率100017%17014.8%资本1150EVA收入资本×资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本×资本率资本成本率EVA170115010%11555结论：利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对EVA的衡量，EVA实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。(财富杂志采访)“……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。AlfredMarshall早在1896年就说过这句话，PeterDrucker在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在EVA（经济增加值）使得这个理念得以系统化。”：管理决策全国领先的工作效率提升平台这是一个典型的管理体系…缺乏主线和焦点业绩衡量收购分析激励机制资本预算业绩比照营运项目战略规划确立目标通报结果收益投资回报增长边际利润现金流预算物流维护周期产品次品率预测与培训不动产研发制造设备工厂开门/关门应收账户库存管理增长管理调整EVA驱动杠杆：权衡取舍的框架EVA驱动杠杆驱动杠杆的应用——案例研究净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用A/RDSO库存周转应收账款帐龄原材料直接劳动力成本生产的固定成本分销成本研发人员广告、推广样品费用客户服务原材料半成品成品坏账量平均销售价格EVA次级驱动杠杆驱动杠杆的应用——案例研究净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用应付账款周转天数库存周转应收账款帐龄•增加销售和市场份额，建立统一而又相互独立的账户•扭转有缺陷的领域活动•减少索赔和异议、返修率、废品率和产品不合格率•提高高价格产品在产品组合中的比例（提高ANSP）•降低生产的固定成本•利用直接交货渠道•提高每库存单元的销售•提高部件效率•提高样品的定货率•提高新员工的销售效率全国领先的工作效率提升平台平衡记分卡的应用问题好处弊端更强的责任/激励机制责权利更趋一致全面信息次优化交流目标设定激励机制全国领先的工作效率提升平台激励措施的组合应用通用做法注意局部和整体的冲突奖金池的规模由整体业绩决定奖金池的分配要部分取决于部门（局部）业绩的优劣提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言过程、衡量方法、目标和文化的差异“地盘之争”；独立于整体业绩外的孤岛采购最低单位成本最小采购差异生产完成目标情况产能固定成本分摊物流及时性最低运量最低超时销售营销毛销售收入销售增长速度销售佣金焦点集中到EVA问题：：激励机制全国领先的工作效率提升平台薪酬设计中的取舍薪酬设计的设计要考虑平衡各个有冲突的目标激励成本挽留员工的风险统一、协调全国领先的工作效率提升平台建立虚拟的所有者机制PositiveBonusBankEVABONUSPLANTargetBonusNegativeBonusBankTargetPeriormaceExcessImprovement全国领先的工作效率提升平台独立研究：采用EVA体系的公司业绩优于同行竞争者奥克兰大学教授RobertKleiman1998年的研究:研究结果按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组的平均水平。采用EVA体系的公司是否比未采用该体系的比照组公司产生更高的股东回报？采用EVA体系第1年，业绩优于参照组2.87%;采用EVA体系第2年，业绩优于参照组12%;采用EVA体系第3年，业绩优于参照组12.2%.全国领先的工作效率提升平台企业管理重点的转移过去状况以生产为中心以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准以会计利润为绩效考核的中心未来前景•以市场、客户为中心•以回报率（销售利润率、资产回报率）为考核的一项重点•以经济价值创造为中心只有优化资本效率，才能更好地进一步获取资本=（-资本成本率）×资本总额资本回报率=利润资本量=利润销售额=销售利润率×资本周转率*×利润销售额*表现为应收账款周转率、库存周转率、固定资产周转率等绩效体系衡量总体EVA业绩对比竞争对手对提升价值的战略选择达成一致意见诊断企业价值状况深化价值中心诊断企业价值状况强化在业务部门落实价值创造的责任机制在业务部门层面辩别价值创造的表现明确各业务部门价值测算的方法建立结合价值创造和奖励激励的考核、激励计划在年度计划和预算流程中导入EVA方法…采购制造管理部销售某分公司能源部运输部设备部电厂某客户案例全国领先的工作效率提升平台明确价值测算方法——采购部门例收入包括：预算采购费用标准采购单价*实际供应生产部门的量预算库存预算固定资本预算应付账款资本成本率标准资本成本实际采购费用实际供应给生产部门原材料的采购成SG实际库存应付账款%资本成本率净营运资本成本EVA贡献固定资本%资本成本率固定资本成本EVA-×减减减等于等于减等于EVA（完全部分）指标非财务指标依赖于其他部门的指标√产品质量和内部满意度整个公司通过导入EVA考核目标，采购部门不再仅以降低单位成本为目标，同时亦开始考虑库存的资本占用成本纳入管理机制价值管理成功的关键：统一目标设置，计划预算是价值管理环节的起端。将EVA融入目标设备计划预算EVA管理体系EVA战略EVA目标设置EVA计划EVA实施EVA评估EVA激励全国领先的工作效率提升平台中国上市公司的激励困境激励问题激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离。奖金发放的衡量标准不正确，实际上是在奖励那些不利于企业的行为。奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。说明/举例•如：中国家电业盲目地追求市场规模增大，造成行业秩序混乱，损害公司整体的利益。•以年度预算利润的完成情况为基础，使企业管理者忽视企业的长期发展。•以规模和会计利润为基础，使经营者热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划失效。•低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业代理成本高昂，并产生人才流失的风险。全国领先的工作效率提升平台公司解决激励问题的尝试和挑战尝试华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制。东方创业实行了收风险对等的风险基金，有长期激励的效果。清华同方，永生股份等推出了期股期权方案。挑战•预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性。•激励是基于目标税后利润指标，激励的方法与公司价值脱节，实则奖励了不利于公司的行为。•股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理人员和员工的激励效果也并不明显。ww