企业内部控制配套指引二十讲13 PPT课件讲义

E-mail:[e-mail]山东财政学院主讲：教授、硕士生导师赵英林第13讲业务外包E-mail:[e-mail]第十三讲：业务外包业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。这一讲要讲述以下问题:1.业务外包的含义2.业务外包的风险3.业务外包的关键控制点4.业务外包实施过程控制5.案例选讲E-mail:[e-mail]1.业务外包的含义业务外包，（Outsourcing）是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务一部分承包给外部专门机构。实质是企业重新定位，重新配置资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，发挥企业独特的、难以被别人模仿或替代的核心业务，构筑自己的竞争优势，获得企业持续发展能力。当今，全球竞争中的成功者已经学会将精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包，将一些非核心的业务或职能交给外部专家去做，而企业领导人能把公司的整体动作提升到世界最高水平，但所需的费用则与目前相等或者减少，与此同时，自己往往还可以省去巨额的设备、厂房等投资。E-mail:[e-mail]如波音公司（Boeing）－世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱与翼尖；耐克（Nike）－全球最大的运动鞋公司，却从来没有生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟生产方式，不仅使企业生产成本降低，效率提高，而且还可以使企业适应瞬息万变的市场需求，降低市场风险，营造了一种高度弹性的竞争优势。但《企业内部控制应用指引第13号－业务外包》所讲的业务外包不涉及工程项目外包，不是指企业的固定资产建设工程。我们所讲的外包业务一般包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工产品、物业管理、客户服务、IT服务等。E-mail:[e-mail]企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。同时也要对外包业务分类管理，划分为重大外包业务与一般外包业务。重大外包业务一般是指对企业生产经营具有重大影响的业务。企业应当权衡利弊，避免核心业务外包。E-mail:[e-mail]2.业务外包的风险企业的业务外包必须把风险识别与防范放在首位，至少应关注以下几个方面：（1）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失；（2）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势；（3）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。E-mail:[e-mail]3.业务外包的关键控制点业务外包涉及到许多业务方面，对其实施内部控制，必须抓住关键控制点，重点控制住这些部位。因此在关键控制点问题上，我要讲3个问题：第一，制定外包策略；第二，选择承包商；第三，制定外包合同与协议管理制度。（1）制定外包策略所谓业务外包，就是通过与外部订立契约，将一些传统上由企业内部员工负责的业务或机能外包给专业化、高效能的制造商或服务商。这种虚拟生产实际上是经营管理形式创新，从道理上完全说得通，并且也被大量实践证明可行。E-mail:[e-mail]这里出现一个新概念即虚拟生产，我来解释一下什么叫虚拟生产？虚拟生产是指为快速响应市场需求，充分利用计算机技术和互联网技术打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相结合的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的生产模式。它的主要特征是：在整个生产过程中，货物、信息和服务高度个性化综合，无论是产品、服务还是价格都是消费者选择和赋予的函数；生产部门能够快速对顾客的需求做出反应，按顾客要求定制不同种类、任意批量的产品；集成顾客、销售商、供应商以及生产者各方面的意见，在网络中进行动态的个性化设计，直到需求者满意为止；它的核心是一种从必要的商务过程或资源(人或物理设备)中综合出来的新的生产能力，而不是它们的物理位置。生产是否在一个公司或者是在一个合作的公司中进行并不重要。虚拟生产在我国最成功的典型是“浏阳河酒”、“黄金酒”，“海尔集团”也实行冰箱定做；国际上成功的虚拟生产比比皆是，如“戴尔”、“惠普”以及前面提及的“波音”、“耐克”等。E-mail:[e-mail]虚拟生产模式的实现是以技术领域的不断进步为前提的。20世纪70年代以来，以微电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得长足发展，从而引起世界范围内的新技术创新浪潮。产生了如计算机辅助设计与计算机辅助制造等较先进的设计和制造手段。之后产生的计算机集成制造系统使企业的经营计划、产品开发、产品制造和营销等一系列活动可以构成一个完整的系统。形成了面向制造的计算机支持的协同工作技术，从而使虚拟生产成为可能。虚拟生产的产生标志着世界生产模式转变而引发管理方式的转变。高度信息化彻底改变了企业的管理方式，首先是组织结构日益扁平化，金字塔式结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，等级观念变得越来越模糊。为一线员工“让权”和给予“充分的掌握程序的知识”已经日益成为关键。90年代初期美国人的大部分公司已经迅速地将其中间管理阶层削减了1/3以上。可以预见：10年以后，大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的1/3。E-mail:[e-mail]企业的业务外包是达到资源优化配置，维护持续的竞争优势的手段。可以看出明显的意义所在：第一，可以降低成本。自己生产就必须购置生产设备、建设厂房，这些固定成本由于业务外包而转移给承包方，企业就减轻了成本压力，市场竞争占有绝对优势；第二，减少资金占用，直接提高了经济效益。资金短缺是企业永恒的课题，由于业务外包而节省的固定资金与人工费用，极大缓解企业资金压力，可以把资源用到核心技术上；第三，减少了管理层次与人员。业务外包策略要求明确企业具有核心竞争力的业务是什么，核心业务是我们创造利润的源泉，外包的只能是非核心业务。对于核心业务应该加大投入，保持我们持续的竞争能力。E-mail:[e-mail]（2）选择承包商企业业务外包的关键是选择承包商。所以要根据《企业内部控制用用指引第13号－业务外包》的精神，建立承包商资质审核与遴选制度。承包方的遴选一般要考虑：第一，生产服务能力与技术水平、资格认证和信誉；第二，与本企业是否存在竞争关系或者潜在竞争关系；第三，承包方知识产权保护方面的力度和效果。选择承包商必须引入竞争机制，一定多家作为选择对象，以促进承包商不断改进服务，并降低万一承包商失败给企业带来损失的的程度。选择承包商不能以挑选商品的姿态进行谈判，不要一味在价格上追求，重点考虑其技术水平、服务能力、信誉，我们的目的是寻求长期合作伙伴。E-mail:[e-mail]在其他条件差不多的情况下，价格当然是选择承包商的主要的因素，但也要注意，有些小承包商为了争夺订单，什么条件都敢答应，最后做不好就关门了事。到时候你一点办法也没有，打官司需要时间，到最后他也是破产了事。所以，要尽量选择有信用的、有实力的大公司，万一做不好还可以追究责任。这也不是说不能选择新承包商，他们刚进入市场，价格比较便宜，为了树立企业形象与品牌，会更加注重服务质量。但我们在不是十分了解的情况下，可以先小范围尝试一些业务，效果好可以逐步增加业务量，绝不可以一开始就签订大批合同，还是风险放在第一位，以降低风险为最佳选择。E-mail:[e-mail]至于外包时是选择一家承包商还是选择多家承包商，这要具体情况具体分析，各有利弊，没有固定模式。一般说来，选择单一的承包商，优点是好管理，缺点是没有竞争压力，价格很难降下来，一旦服务方面出了问题，也不太好掌控。选择多家承包商，优点是所有鸡蛋没有放到一个篮子里，可以分散风险。让他们互相竞争，看谁做得更好，就把更多的业务承包给谁。比如一些跨国公司在作海外业务承包时，通常都是喜欢找好几个点，外包分布在中国、印度、菲律宾等不同国家，有意让他们互相知道，互相对比、制约、压价。企业及相关人员在选择承包方的过程中，不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包方及其工作人员更不得向我方工作人员行贿、提供其他好处等不正当手段承揽业务。选择承包商时，反商业贿赂是内部控制的重要方面，所以必须实施内部牵制，同时注意监督、检查控制。E-mail:[e-mail]（3）外包合同与协议管理企业必须建立规范的外包合同协议管理制度。根据业务性质的不同，与承包方签订不同形式的合同文本，包括：技术协议书、加工合同、规划实验大纲、咨询协议书、业务约定书等等。企业应根据《企业内部控制应用指引第13号－业务外包》的规定，签订业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：外包业务的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，费用结算标准和违约责任等事项。外包业务需要保密的，应当在业务外包合同或者另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。外包合同一般都是长期合同，短期3年，长期5到10年，不E-mail:[e-mail]象购买商品那样简单，只是一笔交易，这是长期伙伴关系，所在初期就应该是平等协商、达成共识，绝不能一边倒，一方绝对有利的合同，很难坚持下去，也就埋下了风险。尤其是价格，发包方与承包方应该都有一个底线，寻找一个平衡点，达到双赢。绝不要像赌博一样，谁猜对了价格谁就赢了，那就没有办法长期合作了。所以，外包合同谈判是从双方各自基点出发，反复协商，绝对不要一边倒，那就意味着中间会散伙。其次是服务范围、服务等级、服务标准也要在合同中明确，越清楚越细化越好，尽量不要给以后留下再扯皮的悬案。如果外包合同涉及到人员与资产转移等，合同则更要谨慎，有些硬性指标，如折旧率、工人的薪金、福利待遇、退休政策等必须达成一致的意见，在合同中明确规定。对于合同的具体控制，要依照《企业内部控制应用指引第16号－合同管理》的规定执行。E-mail:[e-mail]4.业务外包实施的控制企业应当加强业务外包实施的管理，严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行业务外包合同。即使合同条款规定的非常具体，实际运营过程中还会随时产生问题，甚至出现某些变数。所以，不论承包方还是发包方都有一支专门实施合同的团队，建立一套有效的管理模式，才能确保整个外包合同得以很好的执行、管理。才能保证发包方不至于对承包方失去控制，最后得到的服务才能符合合同或者超过合同规定的标准。E-mail:[e-mail]合同签订以后，有一段业务移交时期，双方都要有一支专门的合同执行与管理团队，对合同执行中的具体问题进行沟通，作出更细致的规定。对外包合同进行监督，是外包政策得以实施的保证，该环节的缺失是许多外包合同失败的原因。因此，合同一开始就要建立监督机制，由双方的管理小组定期举行会议，审查合同是否得到执行，有什么问题要立即协商。此外，发包方还要密切关注市场动态，将承包方的服务质量与同行业最好水平比较，迫使承包商对外包业务进行必要的改良与升级；同时，企业也要随时准备对外包业务调整，如改变外包业务内容、更换承包商或者将业务收回自己做，以此来应对外界市场变化与企业战略改变。E-mail:[e-mail]5.案例选讲案例1：工程外包业务中的职务犯罪国有企业外包业务犯罪发案数量一直居高不下，仅举上海宝山检察院去年查处的案例如下：3月初，宝山检察院接到举报，某工程公司供销科长张某在外购买高档住宅，与其收入明显不符。调查后发现张某权利很大，公司供应科的材