内部控制交流材料

1集团公司内部控制体系构建－－XX集团内部控制体系构建的做法2一、XX集团COSO内控体系构建的背景1、2007年XX集团改制重组后，为进一步完善法人治理结构，体现集团作为上市公司大股东和国有出资人的地位，符合国资委、上市公司的监管要求；2、为反映改制重组后经营模式的变化，确保各项业务规范运作。XX集团参照国际通行的“COSO内部控制整体框架”，对原有2003版《XX内控制度汇编》、2004版《管理制度文件》进行全面梳理和系统更新。3二、XX集团COSO内控体系构建原则和总体框架1、构建原则原则一：内控体系应符合COSO五要素2008版XX内控手册遵循系统化整合的整体原则，融入了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控等COSO五要素，更加突显集团职能及战略定位变化后，对经营控制的效率和效果、财务报告可靠性、以及法律与法规遵循性等要求，确保集团战略目标的实现。4二、XX集团COSO内控体系构建原则和总体框架（续）原则二：适应集团改制重组要求为了保证集团改制重组后的管控要求，及更好地与上市公司实现相关政策的对接，按照重组后集团职能的变化对制度体系进行调整。原则三：切合未来工作根据XX集团改制后新战略要求下的《年度经济与行政工作目标分解》，补充了相关控制目标及控制活动。5二、XX集团COSO内控体系构建原则和总体框架(续)原则四：符合各级监管要求充分考虑财政部、国资委等上级监管机构在07年以来新的有关内部控制的规范文件以及其他各项专项管理要求，增补内容。例如根据国家税务征管要求，增补第十五章税务管理（内容包括税务筹划、申报、缴纳等）62、总体框架：1、企业管理体系整体架构图：XXCOSO体系＝（2）＋（3）（1）治理类文件：如公司章程、董事会、监事会及其他各专业委员会的章程及相关文件、决议等（2）程序性文件：（《内控手册》上册如投资管理、采购流程等）（3）以管理关注领域为组织形式的各管理制度/规定/办法：（《内控手册》下册）如合同管理、印章管理、档案管理、国有资产管理办法等（4）其他类文件：如员工手册、企业文化相关文件等二、XX集团COSO内控体系构建原则和总体框架(续)7《内控手册》分上、下两册，两者相辅相成，共同构成一套完整的内部控制手册体系。XX公司内部控制手册（上册）内部控制标准规范：包括控制目标、关键控制活动、控制矩阵、流程图等内容。这是内部控制手册的核心。如控制环境章节的总裁议事机制，提及总裁会议、总裁办公会议、总裁专题会议三种形式。XX公司内部控制手册（下册）相关附件汇总：包括流程具体描述、各种管理办法、表单格式等。这是确保内部控制手册可操作性的必要组成部分。如：对应总裁议事机制是《上海汽车工业集团总公司总裁议事规则》涉及议事决策原则、基本程序、三类总裁议事形式的会议制度（召开时间、主持人、出席范围等）和议题等细节内容。2、XX内控体系的整体架构：二、XX集团COSO内控体系构建原则和总体框架(续)8IC信息与沟通IC002重大应急事件管理IC003信息内部沟通IC004信息对外沟通IC006对下属上市企业的信息与沟通的管理CE001道德准则CE002管理哲学与风格CE003组织结构CE004职责分工CE006人员激励RA风险评估RA001目标设定RA004变革管理RA002风险评估CE007战略执行RA003风险管理MO监控MO002持续有效监控MO003独立评估MO001组织内的监控机制CE005管理层议事机制IC007报告机制IC005计算机信息安全制度IC001战略信息系统规划CA控制活动SP战略规划编制管理FR财务报告和结账管理TR资金管理BU预算管理IM投资管理HR人事薪酬EX费用支出管理FA固定资产管理RE销售与收入管理EC对外合作与法律事务TA税务管理EO质量与经济运行管理CE控制环境TM技术管理IN存货管理SO国有资产产权管理3、XX内控手册内容框架二、XX集团COSO内控体系构建原则和总体框架(续)9三、XX集团COSO内部控制构建过程1、内控手册编制工作小组及构成：集团内控项目由集团总裁办牵头，并与财务部及审计室组成内控项目工作小组。同时，各职能部室共同参与，且聘请德勤审计师事务所提供专业咨询。2、内控手册修订更新内容：根据国家有关政策和集团战略定位，按照COSO框架进行梳理、修订，共制定了15个主流程，包括75个子流程，其中：修订43个子流程；新增14个子流程；另有18个子流程维持现状431418103、内控项目进程回顾：新的集团内控手册于2008年7月1日起正式颁布执行。2008版内控自编制至颁布，共历时一年六个月，分内控手册项目启动、内控编制、反复修订、征询专家与企业意见、内控试运行、报请董事会审批正式颁布6个阶段。三、XX集团COSO内部控制构建过程（续）11国内大型企业典型案例之一：XX集团以XX集团内控体系建设项目为例，介绍项目历程和重要成果1.2006年12月，项目正式启动。2.2007年7月9日，总裁办公会议审议原则同意总体架构，并提出优化完善的要求。3.2007年9月28日，提交总裁办公会议审议，会议原则同意内控手册内容和试运行计划，并要求报董事会审议4.2007年10月10日，董事会批准进行试运行。5.2008年7月1日，颁布实施。三、XX集团COSO内部控制构建过程（续）12构建XX集团内控的五大基础工作：一是分析集团本身，对管控特征、深度、幅度需有明确定位。二是完善集团治理结构、清晰部门职责及权限设置。三是梳理现有管理制度，并搜集与集团业务相关法律法规和监管要求。四是指定专门的机构和专人负责，并做好该项工作实施方案和时间进度计划。五是在此基础上选择和搭建适合集团管控要求和COSO理念的内控体系框架。三、XX集团COSO内部控制构建过程（续）13XX集团按照梳理、设计、更新、优化、执行的“五步法”建设内控体系，具体实施步骤如下：第一步诊断与评估、制度收集第二步业务流程重组、风险分析、控制活动设计第三步征求各方面意见及试运行第四步符合性测试第五步修订更新正式发布，并保持日常维护与更新。三、XX集团COSO内部控制构建过程（续）14最终内控制度达到的质量标准：（一）内控制度内容上：1、内控手册内容与国家法律法规相匹配2、内控手册内容与企业治理文件内容匹配3、各业务管控活动与部门职责、权限相匹配4、避免控制活动出现重大盲区，或是控制活动的重叠（二）内控制度形式上：1、以业务流程为主线，并贯穿五要素2、内控制度各章节布局和形式统一（如：各章节均有不相容职责表、控制活动矩阵、流程图等），称谓或简称一致（如：企业部门简称、子公司简称等）3、上下册的功能定位要明确，同时可印发缩减版4、控制活动交差的相关章节索引要清晰、完整（采购、销售业务与合同管理相互索引）三、XX集团COSO内控体系构建过程（续）15国内大型企业典型案例之一：XX集团以控制矩阵为核心的内控手册的制定发布，为XX集团加强内部控制建设提供了基础性、权威性的指引，必将有利于提高公司经营管理水平和风险防范能力；进一步明确并细化了公司治理及内控监管机制，被认为是XX内控管理历程中的重要里程碑；为XX集团内部控制体系建设提供了统一的技术标准，并与国际接轨；进一步相应国家监管机构的要求，争取走在国有特大型企业内控管理队列前端；为XX集团的内控管理培养了一批骨干人才，为日后内控体制完善和制度建设做了充足的准备；为XX集团下一步的内控自我评估工作奠定了坚实的基础；XX集团高管认为内控体系具有重大意义16谢谢各位！