内部控制培训[教材]-内部控制培训[教材]

内部控制培训什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系统检查控制系统检查控制人工检查控制人工检查控制人工预防控制人工预防控制系统预防控制系统预防控制可取的可信的可信的可取的内部控制程序的种类内部控制的种类按控制的性质分决策信息监督特定风险控制业务控制信息及信息处理控制全面控制内部控制的种类按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权企业内部控制要素－一般运作循环采购存货销售生产原材料产成品收付款投资工资付款方向一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处1.授权2.完整3.准确4.定期复核5.评估6.资产接触一般控制技巧1.批准2.配比和比较3.序号审核和记录4.复核计算5.合计控制6.验证一般控制技巧（续）7.分析性程序8.实际存在性验证9.函证10.控制科目与明细帐的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。B.内控与流程重组企业管理－通过流程运作实现经营战略经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在精简机构，明确职责风险管理和控制质量持续改进降低成本消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组步骤业务流程的最佳实践营运流程管理支持流程13.绩效评估管理10.无形资产管理11.环境、员工健康和安全管理12.公共关系管理9.财务管理8.人力资源管理2.制定愿景和战略1.了解市场和客户3.设计产品和服务4.市场营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向1.了解市场和客户1.了解市场和客户市场营销规划及调整1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研1.进行市场调研查明客户的期望2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享1.收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.要求销售人员报告顾客满意度和期望3.利用公告牌来传递信息战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略内外部信息收集和分析1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.使用综合有序的研究方法了解客户3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.参与经营环境法规的制定5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进1.通过不断创新，制定有效战略2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.需要充分的人力准备战略联盟和合作1.为战略联盟设定明晰的目标2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.评估联盟的风险和成本4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.制定愿景和战略新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求3.设计产品和服务3.设计产品和服务新产品设想的筛选和确立1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.构建支持创新的企业文化3.将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理1.规划成本和质量目标2.产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合4.市场营销产品线规划1.产品线的规划的源头来自客户的需求2.让客户参与产品设计以达到产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广1.确定市场和销售目标2.制定市场计划3.考虑建立新产品入市指导手册4.与外部专业公司共同合作5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.对新产品导入工作进行回顾4.市场营销销售计划管理1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.对销售和生产制定统一的预测需求5.指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.研究公司运作的外部市场和经济环境3.理解公司内部流程和定价的重要性4.调查产品的市场价值5.确定产品或服务的实际单位成本6.严格执行定价政策7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销合同和订单管理1.指定个人或整个团队对合同进行管理2.进行专业化合同管理3.需求定义和汇报流程标准化4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.在授权范围内对订立的合同做出决定6.消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统2.与所有运输人员保持及时联系3.进行销售退货管理4.注重销售利润4.市场营销销售结算管理1.整合收付款流程2.根据信用评估采取收款政策日常销售管理1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训2.对销售员进行产品和服务的培训3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理1.量化销售员佣金确定的指标2.制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.市场营销采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管来进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务5.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能1.将采购整合进公司的整个工作流程2.集中化的采购组织3.建立跨部门的采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识专家办公用品的采购1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务7.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理1.在客户投诉过程中改善客户满意度2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.简化投诉处理流程4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理1.建立以客户为中心的服务体系2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.使服务质量符合客户的需求维修网点管理1.强化维修网点管理2.建立维修网点管理体制8.人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理发展至：管理和服务双重职能注重：人力资源开发对公司战略规划的推进8.人力资源管理创建和管理人力资源战略1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2.为员工建立能力素质模型人员招聘1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式3.将候选者的能力与岗位要求匹配4.发展招聘方式，吸引合适的员工5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者8.人力资源管理发展和培训员工1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率1.提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情况3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9.财务管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公司风险9.财务管理预算管理1.将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.明确预算编制周期现金流管理1.建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.收集相关的客户会计信息提供内部财务信息1.提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控