“碎石法”问题分析与解决（60P PPT）

制度完善执行严格高效运营快速成长不断改进——问题管理方法与模板碎石法（CSWCrushStoneWay）1解决问题的能力是区分公司强弱的关键之一–解决问题是每一位员工的天职及使命,每一位员工都应该知道在哪儿和如何使用自己的精力–解决问题决定一个人能干与否。能力强的人遇到问题是去找答案，能力弱的人遇到问题是去不断埋怨。善于解决问题的人一定是积极主动的人第2页人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史•泰勒在西北钢铁厂对运作效率的研究•麦肯锡将财务管理知识应用于企业•德鲁克在GE的研究•1940-1950KT法（Kepner&Trego)•1960-1970QC•1990-8D•1995-6δ、GE“Workout”第3页*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状什么是问题分析与决策问题是指现状与预期状况之间存在差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明确是“看得见的问题”改进型：重在改善精益求精，须探索以求做得更好假定型：假想与预测应对突发事件，确定应急预案第4页本次方法论所借鉴的主要模型和工具•七步成诗法——麦肯锡•8D——福特•丰田问题解决法•长安汽车管理FMEA的研究与应用•为什么-为什么分析法——《丰田生产方式》•鱼骨图——QC•……框架模型工具第5页麦肯锡——七步成诗法陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果,并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7侧重点：源于管理对问题分析过程的重视第6页福特——8D法8D步骤PDCA阶段DO8D程序准备PD1创建工作团队PD2问题描述（现状分析）PD3制定和实施临时解决措施P/DD4定义并验证根本原因和忽略点PD5针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施PD6执行并验证永久性纠正措施D/CD7预防问题的重复发生AD8表彰团队及个人的贡献（成绩）A侧重点：源于生产，强调先扑火，再寻求长治久安的办法第7页丰田——问题解决法侧重点：强调人的因素，对人员自觉意识和应用能力的要求较高第8页通过对上述模型和工具的仔细研究，我们遵循简明、有效的原则，结合长安实际抽象出一套问题分析与解决的方法论管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异……管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。－－彼得德鲁克第9页问题管理方法——碎石法（CSWCrushStoneWay）问题界定1问题分解2原因分析3方案筛选4方案推进5效果评估6成果巩固7PDCA当问题分解至不能再分解时，问题就迎刃而解第10页步骤1——问题界定现状正常状态目前应该的“标准”追求的“标杆”差距差距发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距设定型问题设定更高的理想状态(基准值.目标),有意识地创造出差距不漏雨渗水的厂房车间设备淋湿房顶漏水自然采光的厂房不漏雨渗水的厂房屋顶不透光第11页1.1问题界定的要点明确问题本身及其解决的目的，并遵循5W2H的原则将问题的描述具体化大而模糊的问题：A车促销做的不好相对具体的问题：XX经销商的销售员未能生动有效的推介A车特色大而模糊的目的：面向客户，更好的开展A车促销相对具体的目的：XX经销商的销售员在样车展出期间,使来店客户的80%能够理解A车的XX特色WhoWhenWhereWhomHowmuchHowWhat第12页1.2问题界定表单模板目的：运用5W2H详细阐述目的问题：性质：与既定标准的偏差与竞争对手（标杆）的差距突发事件（直接描述）现状目标差距从用户的角度、从现象角度描述问题，不能将原因、解决方法作为问题具体描述内容谁（who）时间（when）地点（where）向谁（whom）做什么（what）如何做（how）程度（howmuch）可制定和实施临时性解决方案，直至执行永久性解决方案第13页步骤2——问题分解问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题逻辑树为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使——•解决问题的工作可以分成逻辑上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分2.保证问题获得完整的解决——•工作责任能分派到各人•将问题的各个部分解决好，即已解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（没有重叠或遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织架构及理论第14页2.1问题分解逻辑树的三种类型类型描述推论的成份•首先定义问题，再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之能用“是”或“否”来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用•行动、主张、标准、问题、话题•原因？？什么/如何原因是否第15页2.2问题分解表单模板（分解级数可根据问题复杂程度扩展）注：1.问题可根据其特性、流程维度，人/机/料/法/环维度及各专业领域常用分析框架等2.分解时遵循“完全穷尽，相互独立”的原则3.只分解问题，不能直接跳跃到原因和解决方案上去序号问题分解要素（维度）二级子问题分解要素（维度）三级子问题12345678910第16页步骤3——原因分析对问题的原因分析的主要分析方法：深入提问法•理由明显、充分（五个为什么）专家/经验法•借助别人成功经验（不要重新发明轮子）试错法•解决问题成本高•问题现象可以重复再现标杆比较法•确定参照样本检验最可能原因：验证的方法•提问—研究•观察—分析•实验—验证挑选最佳的验证方法•最具概括性•损失最小•成本最低可能原因最可能原因真正原因第17页3.1主要参考工具——“为什么-为什么”分析法第18页3.2原因分析表单模板序号末端子问题原因分析（可分多级推导）研究论证是否真因1234注：“原因分析”可参考丰田的5个why分析法对每一个可能的假设进行深入剖析，落实到具体的人、设备、物料、资金、时间等因素上，并确认处理此原因可防止问题不再发生第19页步骤4——方案筛选在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，广泛地从公司内外寻求建设性意见。从“效果、成本、时间、风险”的观点来商讨对策，制定实施计划要与相关人员和相关部门达成共识。第20页4.1方案探讨需要群策群力•GE“Workout”群策群力–“群策群力”就是在集思广益的基础上作出决定。–把实际生产、业务、市场及研发过程中的问题、挑战及机会提出。–将员工召集起来，利用整体的智慧及全员参与的力量。–“群策群力”正面抨击和反对官僚主义习惯。–它起到了鼓励员工参与、改进沟通的作用，给一种个人参与感。•IBM“ACT”团队决策–汲取GE的‘Workout’群策群力–应用于所有问题的解决决策（自1995年）可行方案1234...n可行方案1234...n问题分析从中选择一方案决策找到潜在方案第21页4.2方案筛选表单模板序号真实原因解决方案决策标准决策1（对于每个真因尽可能多的提解决方案）（方案描述需遵循5W2H原则）可从“效果、时间、成本、风险”等因素考虑打“√”或“X”234567评估要素分值（1-10）权重得分效果X%时间Y%成本Z%风险W%合计100%决策标准（供参考）第22页步骤5——方案推进越是棘手问题往往越需要系统性的解决方案，越是系统的解决方案往往越需要讲究推进的策略和方法持久的转变没有行动相应的管理体系转变的需要清晰的愿景共识和沟通管理层的支持和行动员工参与人力资源配套措施没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果没有带头人持久的转变第23页方案推进计划模板序号任务项责任部门责任人协助部门协助人推进计划nn+1…n+n12345678第24页步骤6——效果评估客观的评价目标达成的过程和结果从成功和失败中学习，累积知识和技能目标的达成情况评价评价评价客户公司自己结果过程是否提高客户满意度？是否有助于公司发展？是否实现个人成长？第25页6效果评估模板序号已执行方案（措施）单个方案需达到的标准是否达到评价部门总体目标是否达到评价部门12345678第26页步骤7——成果巩固运行层制定标准执行标准检查标准体系层体系策划体系内审内部体系执行能力提升战略层方针策略持续改进管理评审外部客户满意度市场变化法律法规要求通过三个层面不断的PDCA循环来不断积累和持续提升，从而达到巩固成果的目的第27页成果巩固记录模板落实途径文件名称（编号）/系统名称新增/修订内容详细描述发布日期管控标准程序文件作业指导书信息系统第28页建立问题解决积分机制——纳入公司的知识管理和创新管理积分制（在建）问题级别问题关闭积分奖励公司级高层评估认可按积分标准部门级知识管理部门评估按积分标准第29页附录：下面以涂装车间QC小组降低中涂烘炉异物数量为案例，介绍“碎石法”的具体应用第30页STEP1——问题界定第31页051015202530354045颗粒焊渣铲伤焊胶焊接打磨痕中涂流挂PVC飞溅砂痕残胶水痕纤维缩孔09年10月中涂打磨缺陷数据收集表39.320.100.120.050.050.040.030.060.050.260.160.43在2009年10月涂装车间中涂打磨单台车颗粒数是39.32例，是中途打磨TOP1的系统缺陷，造成中途打磨工作量的增加，并严重影响生产交付。102030405010-310-410-510-610-710-810-910-1010-1110-1210-1310-1410-1510-1610-1710-1810-1910-2010-2110-2210-2310-2410-2510-2610-2710-2809年10月中涂打磨颗粒趋势图39.9938.737.9239.8941.2534.5635.8737.2834.8639.2535.4641.2541.8931.540.134.8635.636.4234.2638.2839.5636.5435.2634.6935.9835.48----发现问题第32页----问题界定要素内容谁（who）涂装车间QC小组时间（when）2009.10—2010.2地点（where）中涂打磨向谁（whom）烘炉异物数量做什么（what）降低烘炉异物数如何做（how）有效的措施方法程度（howmuch）由16个/台车降低至5个/台车目的：问题：中涂烘炉异物数量大，影响生产交付性质：与既定标准的偏差与竞争对手（标杆）的差距2009年10月至2010年2月，涂装车间QC小组通过有效的措施方法，使中涂打磨烘炉异物数量由16个/台车降低至5个/台车，从而降低中途打磨工作强度，提高车体质量及生产交付效率。165现状目标下降68%5W2H从现象角度描述问题第33页STEP2——问题分解第34页气密封过滤室产生烘炉异物保洁不彻底气密封烘道垂直面产生烘炉异物过滤器失效过滤器棉芯结构不合理喷房后流平顶部送风颗粒超标过滤器密封胶条失效保洁人员未按要求作业死角夹缝处清洁方法不当过滤器被污染过滤器质量差后流平循环风被污染过滤器来件问题保洁作业不规范死角夹缝处清洁不彻底循环风被污染喷房平风向不平衡中涂打磨烘炉异物数量大利用推论及假设为主的逻辑树进行问题分解第35页----问题分解序号问题分解要素（维度）二级子问题分解要素（维度）三级子问题1中涂打磨烘炉异物数量大工艺流气密封烘道垂直面产生烘炉异物法保洁作业不规范2人死角夹缝处清洁不彻底3气密封过滤室产生烘炉异物机过滤器质量差4过滤器被污染第36页STEP3——原因分析第37页末端子问题原因分析一工作内容员工姓名PPE佩带作业顺序辅料使用结论链条保洁吴子明OKOKOK1