8D报告培训教材(经典) 40页

Slide18D报告培训教材Boge2012.08.158D报告培训教材Slide2课堂纪律1.手机请关机或调成静音。2.请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。3.如有问题请会后交流。Slide3目录一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五.8D改善案例结束语Slide48D的原名叫做8Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。一.什么是8DSlide55此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8DSlide6二.为什么要推行8D通过建立小组训练内部合作的技巧。提供问题有效解决的方法。防止相同或类似问题的再发生。提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。Slide7重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D三.何时采用8DSlide8问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策12345678临时对策NOYES0四.8D步骤原因分析Slide9问题初步了解（立项和准备工作）–鉴定是否有进行8D的必要；–立项和确定主题；–收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。四.8D步骤—D0问题初步了解Slide10建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。小组的领导：谁来推动？建立小组需要考虑的要素：小组的资源：谁提供支持？小组的成员：合作及分工？人员的数量：多少为宜？四.8D步骤—D1建立小组Slide11选择小组成员的准则D1—成立工作团队按需要调整团队成员小组成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配四.8D步骤—D1建立小组Slide12什么是问题？？？期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。四.8D步骤—D2问题描述Slide135W2H解释WHO谁识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么识别已知的解释HOW怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量四.8D步骤—D2问题描述问题描述方法：5W/2HSlide14需要考虑的问题：1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。四.8D步骤—D3临时对策定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。Slide15•确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。•临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。•临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。•临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。四.8D步骤—D3临时对策Slide16纠正措施（对策）四.8D步骤—D3临时对策为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发对策）为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别Slide17临时措施（对策）四.8D步骤—D3临时对策为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。Slide18临时措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)四.8D步骤—D3临时对策临时措施与长期措施的区别Slide19四.8D步骤—D4原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题：1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证，说得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。Slide20从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E分析（鱼翅图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析DOE验证机理分析团队协作：列出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因-是否为根本原因5-WHY分析四.8D步骤—D4原因分析Slide21鱼骨图分析四.8D步骤—D4原因分析标准执行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差未对半成品进行检验手工喷涂Slide22常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察3.模拟试验5M1E分析机--设备维修保养记录，法--工艺更改记录，生产原始记录，人--人员相关信息是否有变更5.异常记录料--物料更改记录（主料、辅料）环--温湿度记录测--检测条件方法人员4.DOE试验四.8D步骤—D4原因分析Slide23WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY根本原因TOYOTA5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步骤—D4原因分析当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。5-Why分析Slide245-WHY分析案例1一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1引擎故障（WHY2）状态2-原因1火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2密封圈老化状态6-原因5引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析Slide25生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1状态1机器漏油WHY2状态2-原因1机器橡胶密封不好WHY3状态3-原因2未规定橡胶圈期限和检查状态6-原因5密封橡胶圈过期老化WHY5状态5-原因4密封橡胶圈质量差WHY4状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析5-WHY分析案例2Slide26选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。四.8D步骤—D5长期对策需要考虑的问题：3.措施尽量具体化。2.必要时对已经明确的措施进行验证。1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。Slide27计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。四.8D步骤—D6预防再发对策需要考虑的问题：3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。Slide28四.8D步骤-D7效果确认及标准化验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。Slide290.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%slot1slot2slot3slot4slot5改善前改善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：时间：效果确认四.8D步骤-D7效果确认及标准化实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。Slide30标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。四.8D步骤-D7效果确认及标准化标准化的目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。Slide31四.8D步骤-D8恭贺小组（结案）恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化Slide32注意事项上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。四.8D步骤Slide33D0.了解问题1999年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。五.8D改善案例Slide34D1.成立小组•按问题涉及范围确定小组成员：•责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课•责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽五.8D改善案例Slide35D2.问题描述•何时：1999年11月4日；•何人：浙江精密机械厂—品保部；•何地：浙江精密机械厂—包装车间；•何事：包装ALT-5检测器；•如何：使用的20μMHT机用膜一拉就断；•为何：机用膜卷端口破损；•多少：20卷中目前发现6卷有问题。五.8D改善案例Slide36D3.临时措施•销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽完成日期99/11/05)•对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽完成日期99/11/05)•对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期99/11/05)•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。五.8D改善案例Slide37D4.原因分析•识别可能原因（因果图）•选择最有可能的原因（矩阵图）•确定是否是根本原因•识别可能方案五.8D改善案例Slide384.1因果分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小PE强度不稳定五.8D改善案例Slide394.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定多快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。PE强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表五.8D改善案例Slide404.2确定选择最有可能的原因%051015200100502575ABCDEFGH端口破损数52.1769.5686.93五.8D改善案例Slide414.3确定根本原因并识别可能的方案•通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。•识别可能的解决方案。–修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。–改变包装方法,每卷产品用托盘运装。–包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。–……。五.8D改善案例Slide42D5.长期对策5.1决定采用长期对策–1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。–2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。–3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。五.8D改善案例Slide435.2验证长期对策(小批量验证)小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三项措施各100卷进行小批量验证措施投入成本端口破损数(卷)