班组长应掌握的改善项目及方法PPT

班组长应掌握的改善项目及方法课程大纲1.前言2.为何要改善3.现场存在的问题4.改善哪些项目5.如何改善6.各项改善方法7.标准化前言■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无非从开源与节流方向为企业造就生路，惟在产品成本、质量与服务各方面皆已达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳竞争的利器了。■工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生产、更节省的成本、更快速的供应，使企业竞争力更加犀利。为了追求更有效率的生产、更高的品质。如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争力将是工作改善的终极目标改改变善良善成为更一.為何要改善？※改善的新思维创新与改善之差别改善：改为更良善之意→提升现有之水平，以求更进步。小步伐、阶段式、持续式的进步→保证成功而有重大成果创新：创造新事物之意→擢升现有之水准，求取进步大跃进。间断式的进步→成功与否未知重大成果，重大失败●精益的观点时间分配人员层级维持改善创新作业阶层90%10%0%管理阶层50%45%5%经营阶层20%40%40%现况理想值高低管理水平问题解决改善能力现况认识改善意愿现在未来差距基准改善时间问题意识改善哪些项目？改善哪些项目？班组长于生产车间要改善哪些项目P:产品、产量Q:品质C:成本D:交期M:士气S:安全1.有关现场的问题：1-1.制造上的问题有无按照生产计划执行工作有无对人员及机器设备做适当调配作业条件、参数有无调整正确生产材料有无具备或欠料有无适当的生产用工装夹具有无相应的图纸及作业指导书有无订定个人每日生产目标有无写个人及车间生产日报表1.有关现场的问题：1-2.品质的问题有无作首件检查作业员有无按作业指导书作业操作人员对各项质量标准有无了解操作人员对各项工艺有无熟悉操作人员有无做专业技能培训并考核1.有关现场的问题：1-3安全问题作业区照明亮度有无足够操作上有无安全堪虑机器设备有无防护罩或零件松脱危险化学品有无管制特种作业有无持证上岗1.有关现场的问题：1-4浪费的问题材料的浪费搬运的浪费停工等待的浪费库存过多的浪费移动的浪费如何进行改善现场改善活动的基本理念凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质，帮助企业发展尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所发挥人的能力，引发出无限的潜能改善先从观念改变改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面——人的想法——观念如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现另外一个广阔的天地可供改善。欲改变成果，必须改变行动欲改变行动，必须改变目标欲改变目标，必须改变观念欲改变观念，必须改变习惯欲改变习惯，必须改变过去欲改变过去，必须改变知识欲改变知识，必须改变欲望欲改变欲望，必须改变成果改善的领域水准的维持水准的提升改善创新现场改善活动的要领提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发～以改善自己的工作现场，为着眼点～改善步骤步骤①找出问题步骤②现状分析步骤③要因分析步骤④对策研订对策实施计划步骤⑤对策实施步骤⑥效果确认步骤⑦标准化问题解决的管理循环WHATWHYHOWPLANDOCHECK（是最重要的？其背景如何？）（加以层别，找出问题所在）（追究原因，调查其因果关系）（以“降低不良”的方式表示之）（活用统计方法、收集数据、拟定对策）（与改善前比较）（彻底防止再发生的对策）WHENWHOWHEREACTION问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策改善步骤1.三现主义到现场看现物查现实分析、确认现实化〔具体化〕必要的情报何事何时何处由谁给谁何故怎么做做多少6W2H“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”3.5WHY原则对一个问题发生时连续用【5个为什么】反复问,以追查问题的主要原因后,可直接下对策。改善对策对策拟定/决策分析对策拟定－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析原因分析与对策评估决策分析原因分析问题点一次因二次因三次因确认要因对策拟定效益性40%掌握性15%时效性15%成本30%合计100%评估输入人员疏忽×以计算机检核与侦错新进人员不熟悉○编写操作手册及在职训练45551输入错误承办员交接不清×建立代理人制度填错单据、字段○以计算机输入并打印51123填写不清楚○以计算机输入取代手填51123发票因素单价书写错误汇率换算错误×由计算机设定自动换算客户经营不善○专人执行征信调查42215客户倒闭客户受景气影响×必要时采现金交易客户下错订单×划分损失以承担责任订单问题客户变更订单○与客户沟通12445产品竞争力低○以市场调查了解原因33232客户因素销售状况不好而拒收经销商销售力低○重新考量经销商24334为何销货退回与折让偏高规格因素规格不符出货前未先确认×以样品测试以确认规格对策拟定/决策分析实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Whodo，WhatbyWhen的原则进行追踪效果确认－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果，进行检讨再发防止－考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低行動計劃表問題點：目標設定：行動計劃期間：年月日到年月日月份決策事項週別123456789101112131415161718192021222324負責人成本(計劃線......實施線－－－)甘特图决策事项应再细分至可执行的工作项目行动计划表问题点：为何销货退回与折让偏高目标设定：每月销货退回笔数下降50%行动计划期间：2004年7月1日到2004年10月31日月份78910决策事项周别12345678910111213141516负责人成本编写操作手册及在职训练财务部以市场调查了解原因业务部以计算机输入取代手填信息部以计算机输入并打印信息部重新考量经销商业务部专人执行征信调查财务部与客户沟通业务部(计划线......实施线－－－)实施追踪QC手法IE手法VA/VE手法改善手法改善手法QC手法——常用QC道具特性要因图、查检表、柏拉图、散布图、层别法、直方图、管制图IE手法——工程分析工程：商品被制造的过程工程分析：一连串的工程调查与分析VA/VE手法——价值分析QC七大手法价值分析IE七大手法ECRS法E:Elimination（刪除）可不可以刪除不要了？C:Combination（合併）可不可以將之合併？R:Rearrange（重排）順序改一改可以嗎？S:Simplification（簡化）簡單化不要那麼複雜可以嗎？剔除许多操作可能是不必要的，只是肃规曹随习而不察，剔除是最好的方向。(例)取消回收瓶子作业，改用纸盒容器，不必回收；取消不必要的外观检查。合并将二种以上的动作当试结合在一起是为合并。二个操作一起做可以省掉搬运、检验、存放等动作，如果二个操作不易合并时，应尽可能将搬运合并在操作中。(例)请购单和采购单合并一张；一边加工一边检查。变更/重组应改变次序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感。(例)检查身体的X光车；把检查工程移到前面。简化在删除、合并及变更操作等检讨后，研究「如何」来做以达到简化的目的。(例)治具的使用；使机器操作更简单。5WIHECRSWhyWhat的质询导致除去（Elimination）WhereWhenWho的质询导致结合重排（Combination）（Rearrangement）How的质询导致简化（Simplification）问题分析改善手法1.提案改善活动2.脑力激荡术3.愚巧法4.5S管理活动5.品管圈(QCC)6.减少浪费1.提案改善活動1.提案改善活动鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。提案改善之目的（一）提高员工士气（二）促使品质更向上（三）促使成本更降低（四）促使效率更提高（五）促使安全更向上（六）促使环境更改善2.脑力激荡术脑力激荡术脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议方法。这种会议是将几个人集合在一起，对某一项问题提出好的构想(Idea）。活用团体来激起各种〔构想〕的连锁反应，在自由开放下的气氛，收集构想，这是脑力激荡术的目的。在品管圈活动里，此种会议颇为有用。这种会议方法与传统会议方法主要不同的地方是，不管构想是好是坏，绝不加批评，可见脑力激荡术的最大法则是在不加批评的气氛下，尽量让大家提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，自己连想到其他的构想。脑力激荡会议的四大原则摒绝批评构想：对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。3.愚巧法防呆法FP(FoolProof)是一种防止人为的疏忽，即使是愚钝的人，在操作上、作业中，虽稍不注意，也不致发生错误，而能有效的把事情做得很完美，达到一定工作效率的周全设计办法，也就是一般人常说的「再笨的人也不会弄错的方法」。而防呆法的主要是：防止加工不良（组装误失，加工误失）防止不同类品的混入。防止欠品。（防止遗漏加工作业的疏忽）采用防呆法的用意如下：1.事在人为：防止疏忽法可提升工作意愿。2.人力的极限：无规矩无以成方圆。3.无穷的脑力资源：以创造力取代有限的体力。防呆法的方法:1.颜色的防呆法。2.标线的防呆法。3.看板的防呆法。4.警示声音的防呆法。5.警示灯号的防呆法。6.治具、夹具的防呆法。7.贯彻再发防止，落实标准化。1.愚巧法要点用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉用治具、辅助工具、限度样本作业顺序排列2.举例说明1电器的保险丝、自动加温开关、液面控制器．．。2瓦斯的臭气3高速公路、铁路平交道之凹凸路面4沖壓紅外線5.报表纸卷底部加红线6.洗衣機的響笛、附笛水壶3.5S管理活動何为5S5S就是:整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以S开头，简称5S企业必须推动5S的理由（1）为了提供一个舒适的工作环境。（2）为了提供一个安全的职业场所。（3）为了提升全体员工的工作情绪。（4）为了提高现场的工作效率。（5）为了稳定产品的品质水准。（6）为了增加设备的使用寿命。（7）为了塑造良好的公司形象。（8）为了创造一个能让亲友参观的厂房。4.品管圈(QCC)管理活動一、何谓品管圈品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行质量管理活动的小团体。这个团体将不断地为全公司质量管理活动的一环实行自我启发和相互启发活用品管技巧推行工作场所的管理改善。减少浪费关于浪费的改善在此，请思考一下浪费有哪些情况呢？制造现场所谓的浪费，称之为「提高成本的各种要素」，有以下各种情况。这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。１.生产过多的浪费浪费的种类接下来，对各种浪费的形成做详细说明。等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视设备作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见