电力内部控制第5章电力企业组织控制

第四章电力企业组织控制设计第一节电力企业治理设计与内部控制第二节电力企业组织设计与内部控制第三节电力企业岗位设计与内部控制第四节电力企业监督机构与内部控制第一节电力企业治理设计与内部控制•一、公司治理和公司治理结构的概念公司治理是一种经济关系公司治理是一种契约关系公司治理是一种制度安排公司治理是一种权力制衡机制公司治理是一种基于特定产权的经济民主形式2、公司治理结构：在经营权和所有权分离的基础上，有效处理企业各利益相关者之间关系的制度安排。宗旨：合理配置权限、公平分配利益、明确各自职责、建立有效的激励、监督和制衡机制。与内部控制的关系：治理结构是实施内部控制的制度环境；内部控制在治理结构中是内部管理监控系统，是一种手段。•二、公司治理功能设计•1、公司治理层功能：治理层和内部各单位（管理层）之间功能分配。•种类：•集权型管理•分权型管理•原则：•抓大放小•分权优先•2、公司治理功能配置•股东主导型•董事会主导型•监事会主导型•经理层主导型•上市公司各治理机构权力配置---《公司法》•3、行使董事会在内部控制和风险管理中的职责•4、建立风险管理委员会。•5、行使总经理在内部控制和风险管理中的作用•6、其他相关职能部门的职责。•三、公司治理主体设计•解决两个问题•一是公司治理主体由哪些机构组成—治理机构设计•二是参与治理的人员来源—治理模式设计•1、治理机构设计•我国：•股份有限公司：股东会、董事会、监事会、经理层•有限公司、：同上•民营公司：董事会、经理班子•电力企业等国有企业：还应包括党委和工会组织。在治理结构中要强化股东的功能•2、治理模式设计•家族式治理•内部人治理•外部人治理•电力企业治理模式：重点是建立董事会制定，外部董事是重点•3、公司治理设计与内部控制•（1）电力企业治理主体设计与功能配置•现状：•电力行业国有企业高度集中，基层电网企业法人治理结构不健全，控制力不强。•企业内部控制制度不完善，执行不力。•事权划分不明确•内部监督机制发挥作用不充分•(2)建立审计委员会•1）建立审计委员会的意义：•能加强内部审计独立性•加强外部审计独立性•独立董事作用得以发挥•2）电力企业建立的独立审计委员会需要处理好的几个关系•A与电力企业内部审计机构之间的关系•B与注册会计师的关系•C与监事会的关系•D结合电力生产经营流程和行业管理特性，将内部审计的工作范围扩展到电费回收、线损管理、风险预警、风险评估、内控评价、结构测试和评估等各个领域•3）审计委员会的职责：•监督财务报告：复核年度已审财务报表等•保证审计质量：主持有关外部审计的事务•领导内部审计•评价内部控制（监督企业的财务风险及经营风险）：评价公司内部控制制度的充分性和有效性；评价员工舞弊的可能性；评价管理层舞弊的可能性；评价公司行为守则等3、萨班斯-奥克斯利法案对我国在美国上市电力企业的影响——华能国际电力的内部控制系统和风险控制流程的重组我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。“现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”结果，一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。一碗牛肉面引发的思考•从人力资源管理的角度来看：这是一个人员激励的问题。对大师傅这种核心人力资源，应该考虑采取何种激励方式，才能发挥其积极主动性。高科技公司中颇为流行的员工持股计划就是这一问题的解决方案之一。从业务流程的角度来看：应该制定标准化的操作流程，制作工艺应该标准化，包括制作过程中应加入的水、面和牛肉的量、比例，这样就可以杜绝大师傅随意改变制作流程，保持产品品质的稳定性。快餐行业的领头兵正是这么做的，标杆就是麦当劳与肯德基。•从公司治理的角度来看：这就是一个如何处理人力资本与货币资本之间的关系的问题。具体而言，如何让公司的职业经理人们能够以公司长期投资者的心态而非投机主义的心态去工作，确保公司资产增值，而不是只追求他们自己的利益最大化，侵害公司的长期利益。第三节电力企业组织设计与内部控制•一、电力企业组织设计的原则•1、权责对等原则•2、统一指挥原则•3、精干高效原则•4、目标原则•5、分工协作原则---电力企业机构之间分工不能过细或者过粗•6、市场适应原则—建立有关研究战略问题的机构•建立有关电力市场调查、预测、销售和服务方面的机构•二、电力企业纵向组织设计•1、管理层次设计--指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。•主导作用的是管理幅度—管理跨度，指一名领导者直接领导的下级人员的人数，其大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调功能活动量的多少。•管理幅度是有限的；•有效管理幅度是不存在一种普遍适用的固定的具体人数，大小取决于若干基本变量；•组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响强度大小，具体确定特定企业各级各类组织与人员的管理幅度。•我国电力体制改革后，在企业组织中产生了两种典型的组织结构，一是电网企业形成国家电网—省级电网—市级电网—县级电网和五大发电集团的集团公司-区域分公司-基层电厂；二是在单个电网和发电厂单位内，管理机制采用扁平结构。•各自的优缺点（了解）•2集权与分权设计•企业纵向组织结构不尽要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系即职责分工，即集权与分权的设计•1）影响集权与分权的主要因素•A产品结构和生产技术特点•电力企业产品单一，生产过程连续，实行大量生产，各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营，统一管理，企业高层应该集权多些。•B环境条件•电力企业环境较为简单稳定，可以提高集权程度。•国家宏观调控的方式和政策是环境条件中也要必须考虑的因素。电力企业国家控制相对较严。过去是指令性计划实行直接控制，电力改革后采用国有独资公司保持绝对控制权，所以造成电力企业内部有较高程度的集权。•C、企业战略•电力企业属于稳定性战略，有利于提高企业集权程度。•D、企业规模•电力企业规模越大，电力产品结构和生产技术特点越是决定适合高度集中。•2）电力企业管理体制•各个企业由于采取的分工方式不同，纵向各层次设置的单位类型不同，综合起来就会形成集权与分权为中心的、全面规定企业纵向各层次权责关系的管理体制。•电力企业形成了集权的职能制。•--简称U型结构，，又称法约尔模型•特点：•A企业的第二级机构按不同功能实行专业分工。•例如生产、销售、开发等功能来划分部门和机构设置。•B实行直线-参谋制。•一类是直线指挥机构和人员，具有发号施令的权力•一类是为参谋机构和人员，为同级出谋划策，对下级功能指导监督和服务。•C管理权力高度集中•各二级单位只是一个功能部门，不具有法人独立资格，没有对外经营权，经营决策和管理权力高度集中于企业高层组织。•D整个企业统负盈亏•各二级单位也要进行经济核算，业绩要接受企业考核，但一般由公司统负盈亏。•优点：•由于按功能划分部门，职责容易明确规定•没一个管理人员都固定的归属于一个职能机构，专门从事某一项功能工作，使得整个组织系统有较高的稳定性。•各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，利于专业化管理，提高工作效率。•便于最高领导层对整个企业实施严格的控制•缺点：•横向协调性差。容易产生本位主义，分散主义，造成许多摩擦和内耗。•适应性差。•企业领导负担重•不利于培养素质全面的能够经营整个企业的管理人才。•六、电力企业组织设计和内部控制•一是不相容功能分离，在组织设计时不能将不相容的功能配置到同一个部门或单位；•二是建立专门的监督机构，专门行使控制职能。•（一）不相容功能分离•例如采购和付款功能•1、监督功能与决策及执行功能•2、检查与执行功能•3、业务功能与财务功能•（二）建立专门的监督机构、•例如：内部审计部门，质量检查部门都是专门的监督机构，后面详细探讨。•案例：D公司销售与收款内部会计控制案例•案例叙述：陈某原是南京某石油公司加油站站长兼任管账员。自1997年以来，他采取截留销售款、账内做假账等方式，将单位公款用于赌博，使国家直接经济损失70余万元。他开始也只是玩点“小来兮”，但逐步由小赌变成大赌、狂赌。1997年他有过一个月内输掉21万元的“记录”。•陈某挪用公款的手段很简单，一是直接挪用销售款，陈某自1997年担任站长起，多次从加油站油款中直接拿取现金，两年的时间里挪用公款50多万元去赌博，在兼任管账员期间，又利用负责清理回收油站的外欠款机会，他又将收回的外欠款数十万元输在了赌桌上。二是做假账。陈某利用自己既是站长又是管账员的便利，一方面大力截留销售款，另一方面又采取账内做假账的方式来掩盖其舞弊行为。•案例分析：本案是一起典型的由于单位内部控制混乱而导致的挪用公款案。本案从内部会计控制的角度看主要存在这几个方面的问题。•首先是没有将不相容的岗位分离。根据《内部会计控制规范—销售与收款》第五条要求，单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。陈某既“管事”又“管账”为他挪用公款创造了便利条件。•第二是业务人员缺乏应有的职业道德。根据《内部会计控制规范—销售与收款》第八条的要求，单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。本案中陈某也是赌性成瘾，一个月中就赌输了21万元，这种人当站长和会计能不出事才怪。•第三是没有加强对销售收入款项的控制。按照《内部会计控制规范—销售与收款》第二十条规定，单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售人员应当避免接触现款。而本案的陈某多次从加油站油款中直接拿取现金直接用于赌博，后来又将收回的外欠款输在赌桌上，都严重违反了内控制度。•第四是缺乏严格的监督检查制度。根据《内部会计控制规范—销售与收款》第二十七条规定。单位应当建立对销售与收款内部控制的检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。单位监督检查机构或人员应定期通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行，特别是账实是否相符，即销售款与油的卖出量是否相符，在本案中，在陈某任站长期间，尽管公司也每年都对他的经营情况进行审计，但都是走形式，走过场，只是简单地核对账目，什么问题也没发现。•一、岗位设计的概念和内容•1、概念：对每个机构内部设置什么岗位和每个岗位干什么等所作出的策划。内容：•岗位设置和作业配置•岗位关系设计•岗位资源配置设计•岗位任职资格设计第三节电力企业岗位设计与内部控制•二、岗位设置和作业配置设计•岗位设置：每个部门设置多少岗位•原则：工作饱满，因事设岗•作业配置设计：将作业配置到岗位上，对每个岗位的工作量进行估计，适当进行调整即可。•原则：相关性电力公司岗位职责•生产技术部（一）主任岗位职责⒈负责生产技术部的全面工作，布置安排和协调生产与技术管理工作；有计划、有组织、有创造性地开展公司生产工作；⒉负责组织拟订公司的年度生产计划，报批后组织实施；⒊负责基建工程的招投标工作的组织工作，参与标书的