精细化生产计划与物料控制 80页

《生产计划与物料控制》目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益业务部专接人家不要的飞镖（非标），交货期又争得不得了，经常连技术参数都写错，叫他们自己去做吧车间总是交不出货来，我们把客户都得罪了，如何敢接单呢资料不清，采购没法工作，材料无法下单老是缺料，图纸也老出错，最要命的是员工素质差，而且叛逆，产值根本上不去分享工业革命批量制造精益制造经验管理科学化管理精细化管理工业4.0互联智能化制造业发展步骤工业1.0（机械化）工业2.0（自动化）工业3.0信息化工业4.0大数据忙盲茫制造业现状制造行业面临挑战网络颠覆人工上涨门槛降低企业利润如何提升？利润提升节流开源新市场、新客户、新产品、新行业等战略、市场目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益精细化：各部门的关系？你在哪里？生产计划生产协调生产指令信息流物料计划采购仓库物流计划或调度部车间（人机料）订单评审业务产品或服务客户精细化管理系统品质好成本低（利润高）准时交外在人力资源改善、作业流程改善、物流改善、设备、模具改善、品质改善、管理改善等计划、物流、工序之浪费治理瓶颈发掘作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等，做到按章操作整理、整顿、清扫、清洁、素养等1.规范化、5S4.标准化2.消除浪费3.改善精细化管理实现过程哪种效率高？效率来源于秩序：秩序怎么来？为什么方便是坏事？效率来源于哪里？结论：约束出效率如何打造生产系统的高速公路？目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益人机料法环，环环要相连，一环脱了节，生产难上难人机料法质环一发而动全身的关系企业传统计划管理的局限市场部制造部物流部技术部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；一、技术不力二、计划不对三、协调不周四、物料不畅五、库存不少六、设备不良七、品质不保有多少与计划有关？有多少与物控有关？生产管理瓶颈：管理者：紧张繁忙开始；精疲力竭结束忙盲茫工厂三“Mang”现象盲人摸象忙忙碌碌，碌碌无为无目标PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。PMC职能PC基本职能1.生产计划的制定2.生产计划各项进度检查与控制3.生产计划及生产进度的适当调整4.物料进度的督促5.异常的跟进6.统计数据的分析7.交货计划的协调8.产能负荷分析9.部门间的沟通与协调10.确保客户的交货期1.物料需求分析及物料计划的制定2.物料的请购3.库存量的控制4.物料的排查、进度的控制5.物资的准备及配送6.进料异常与计划、采购等部门协调与决策7.物料盘点之核查8.确保进料满足生产计划的需求MC基本职能生产运作九大员：——是相互协调，而不是直接指挥•跟单员：代表客户跟进订单进度•计划员：制定生产计划并跟进•物控员：掌握物料（含成品）状态•。•。•。•。•。作业员PMC权威的树立•向生产提供支援的八大单位，一切在PMC的统筹之下。•必须树立PMC对【事】的【绝对权威】，否则，生产系统就会堵车，导致无效率PMC对工厂的“五重管理”--斩断绕乱秩序的第三只手•一、约束老板（利用影响力扰乱订单生产）•二、约束（随意承诺、乱下订单、成本）•三、部门（相互制约）•四、约束（提高准交率、保证的产品的质量）•五、订单（调动全员力量，保证产品生产、交付）目的：让不带总字号和长字号的人员发挥在管事中的作用。目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益不同的生产形态•MTS（MaketoStock）面向库存生产•MTO（MaketoOrder）面向订单生产•ATO（AssembletoOrder）面向订单组装•ETO（EngineertoOrder)面向订单设计产品设计与工艺准备半成品制造成品生产出货备货生产型MTS按预测为库存组织生产按订单LT订单组装型ATO按预测半成品生产按订单组织生产LT订单生产型MTO按预测采购部分原材料按订单半成品/成品生产LT订单工程型按订单组织从产品设计,采购,加工,成品生产,发运全过程产品组策略调整LT四种生产模型产品生产进度计划内容的比较LT:交货提前期四种生产模型和产品策略•1、产品工艺流程的分解•2、产品标准生产产能•3、产品标准BOM表•4、采购物资基准交期表•5、产品对应的产线信息计划编制必备基础资料：订单（业务）订单评审（PMC）反馈评审结果订单汇总(月计划)月物料排查调整前工序月计划周生产计划周帐面备料调整前工序周计划日生产计划备料（X天滚动）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NO日考核周问责/月问责精细化管理计划编排流程1、销售预测：•数据分析法•加权移动平均法•直接平移法•趋势分析法•......2、接单生产•订单优先等级订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核计划的编排之订单获取交货期先后原则；客户分类原则；；；；；；；计划排单原则♠库存成品状况♠物料状况♠优先率♠标准工时、产能状况♠人机状况♠品质状况计划排单要素优先率=至出货剩余的天数工作所必需的天数订单评审（排查）PMC：•是否需要生产•是否具备生产条件•是否具备准时交付条件•是否有历史遗留问题•排产后的计划交货时间•问题拿出结果跟进并反馈业务......订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核计划的编排之订单评审主计划下达主计划分解为周计划并细分至关键工序订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核主计划的编排之周、日计划分解目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益六日工作法日计划日准备日协调日稽核日考核日攻关工作之六日工作法日计划执行六大动作日计划六动作布置作业生产3日滚动计划下达日期锁定日计划空余产能异常权限计划编排简化客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出货计划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益物料线的特点：日备料生产计划生产协调生产指令信息流物料计划采购仓库物流计划或调度部车间（人机料）订单评审业务产品或服务客户生产运作六日工作法生产日计划生产日备料生产日协调生产日稽核生产日考核生产日攻关生产运作六日工作法布置作业日备料六动作为什么需要“日备料”•不屯料•不断料•不呆料物料管理一核心三原则八问题紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件物料清单BOM生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制材料计划七步骤：安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安全存量存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量存量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C类或B类物料存量管制如何降低存量管制风险？1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法紧急采购的前置时间每天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效安全存量三种设定方法：存量管制正本清源安全存量四措施：需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生、物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生/物管存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（MasterProducitonSchedule)缩短制造的前置时间存量管制安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM存量管制安全存量四措施：订购前置时间+定购点从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点=安全存量+订购前置时间被领用量存量管制目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完存量管制存量管制的五种方式批对批法（LotForLot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量主法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法最适用。存量管制存量管制如何降低存量风险？生产运作六日工作法生产日计划生产日备料生产日协调生产日稽核生产日考核生产日攻关生产运作六日工作法布置作业为什么需要“日备料”日备料六动作完善物料清单仓库整改物料需求计划物料采购控制仓库备料欠料提报日备料六动作布置作业日备料滚动排查（7天）PMC运作流程图订单（业务）订单评审（PMC）反馈评审结果订单汇总(月计划)月物料排查调整前工序月计划周生产计划周帐面备料调整前工序周计划日生产计划备料（X天滚动）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NO日考核周问责/月问责交货时长为月的物资为排查点如模具交货时长为周的物资及以周为单位的工序段为排查点精细化管理物料排查过程物料之采购与供应商管理改善供应商品质十大手段审核及评鉴样板确认工艺确认物料之采购与供应商管