家电物流XXXX1014

Insertpresentersnamehere海尔的物流方案介绍•1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。•2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。•3，物流专业功能管理不够完善，主要表现在：•1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理；•2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；•3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。•海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点，因而海尔的物流改革显得很紧迫。海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍•以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。•1、为定单而采购，消灭库存•海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。•2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力•海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。•3、JIT（justintime）速度实现同步流程•由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。•4、计算机连接新经济•2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。TCL物流改革分析•TCL为什么要搞物流•TCL物流改革项目的描述•支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品•两企业的物流发展差异分析TCL为什么要搞物流•TCL集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，TCL也不例外。为适应行业竞争和企业国际化发展的需要，自2002年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心，由销售公司副总全面负责。下设物流管理部和物流运作部。物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端，建立物流运作平台，实现各产品在平台资源上共享运作，快速响应市场订单的需求，提高客户服务满意率，实现销售增值。TCL物流改革项目的描述•物流改革项目：根据销售公司“三通道，三平台”战略规划，站在产销一体化的角度，通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本，为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设——一个平台即：一体化的物流运作平台一个网络即：一个全新的仓储网络一种能力即：末端的配送能力TCL一体化物流信息平台(TCLUnifiedLogisticsInformationPlatform)简称TULIP系统,是TCL物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。它具有如下五大功能模块支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品•A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标：1、订单处理的一体化2、物流信息的透明化（实时、全方位）3、补货计划的智能化•B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革：1、计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制）2、结算流程的改革3、订单处理流程的改革•C、改革前后新旧两种物流模式的区别：1、配送的源头不同2、配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离3、旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货两企业的物流发展差异分析•上述是分析我国两大著名家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验，着重从企业的发展背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路、物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。可以看到，两公司的操作既有共同点又有差异点。共同点•1、两公司物流改革的出发点基本相同；都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度，实现订单驱动度即：以销定产，降低成本；•2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压，加快产品的库存周转；•3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作；TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作。不同点项目分析物流试点区域参与的产品财务结算方式调整改革前仓库分布改革后仓库分布配送要求物流服务水平具体物流操作应用的系统海尔济南、青岛等分公司以空调本部为试点，集团所有产品一起参与所有产品财务统一归资金流本部管理，授权商流财务在分公司操作各分公司只有一个仓库各分公司只有一个仓库单台启运门对门配送，B2B,B2C区域内24小时，区域间3天，全国范围5天自建基础上小外包企业内部ERP和企业外部的CRM、供应商网络资源的BBP采购平台TCL济南、南昌等分公司以彩电、视盘机产品为试点，其它产品自愿进入财务在各经营部各自为政，独立核算分公司范围内仓库数目由经营部数目决定分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定按最小启运量启运，点对点配送，B2B区域内24小时，其它不详外包物流物流TULIP，财务JXC和销售的CRM产生差异的原因•公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差异：海尔是集团搞物流，所有产品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程改造一步到位。整合了采购原材料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要，从供应链的角度，用初步的实施效果基本上系统全面地诠释了现代物流的作用。TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶段性成绩。结论•为什么两个家电企业物流作法完全不同•确切地讲是由于管理体制决定的其它家电企业物流改革趋势•现在的家电业竞争，除了原有的生产成本、营销手段等传统方式外，物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就在竞争中占有先机。向现代物流这个大方向迈进，进一步整合优化企业物流链条，已经成为大部分中国家电企业的共同目标。但在探索实现企业物流最优化的道路上，不同企业根据自身特点和需求采取了不同的物流模式，与海尔物流模式齐名比较典型的还有安得模式、安泰达模式和伊莱克斯模式。安得物流相对于广东顺德的美的集团来讲，对于很多人还比较陌生。物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得润物细无声。其实与海尔相同，在1999年未，美的集团就把物流放到了战略位置上。还成立了提供高端物流服务的安得供应链技术公司，合作伙伴是东泽电器。如果说海尔是把物流作为降低成本的手段，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。企业对物流服务商的选择性，这就是第三方物流和企业物流的根本差异•科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司，其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合以缩减隐含成本。有别于安得模式的是，小天鹅和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。由于还没有独立核算，业务也全部来自科龙和小天鹅，所以还不是一家标准的第三方物流公司。业内认为这是一种稳妥的改革办法，既达到了降低物流成本的目的，又避免了大的震荡，但以后肯定是要独立出去的。小天鹅副总裁徐源向记者透露，安泰达已经开始接受其他公司的业务，明年更是要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整合。小天鹅从中得到的收益是立杆见影的：2002年的物流成本就下降了22%。•就在国内企业竞相自己作物流，而国际品牌却另辟新境。家电巨头伊莱克斯就是其中之一。伊莱克斯进入中国以来，业务拓展突飞猛进，伊莱克斯冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，这与其物流外包的运作模式功不可没。伊莱克斯在国外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不太划算，又慢慢分包回去了。考虑到自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。交给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司之间有一个游戏规则，便于有序竞争。“但不能把鸡蛋放在一个篮子里。”伊莱克斯全国物流经理陈向东认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。据透露，伊莱克斯在中国的物流目前就是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做，家电巨头伊莱克斯在国内的物流模式就是典型的物流外包模式。企业物流的竞争战略、核心竞争力及实现途径•按照麦肯锡的观点，组织的核心竞争力是一个多元的复合能力体系，它主要包括组织的学习能力、研究和开发能力、创新能力和转化实施能力，而企业的技术、专利、品牌、实物资产、管理、质量、营销、网络、信息技术、方案设计等都不是核心竞争力的本质，而只是核心竞争力的载体。基于此企业物流改革正是以改造和优化企业的运作流程等这些载体，通过锻造企业学习型组织来实现对企业里人员能力的提高，使得企业更好地把握客户需求，洞察市场走势。物流改革对内而言，提升了企业的管理水平；对外而言，综合提高了企业在行业里面的自身比较竞争优势，处于竞争的优势地位，实现企业价值的健康持续发展。企业竞争选择物流战略的原则•第一是确立优势，寻求差异，发挥特长；第二是集中资源，选好切入点；第三是实用为本，看准方向上述家电企业的物流摸索，共同的特点都是遵循上述三原则，在探究符合自己发展的物流模式。海尔的优势是管理，大规模的流程再造，是建立在规范管理的基础上；在试点的时候空调是集团的盈利大户，因而有资本进行物流试点改革。也是由于整体管理具备良好的执行力和一整套规范的流程和标准，所以海尔物流发展的方向定位为是物流企业。海尔的流程再造取得了成功，就在于海尔的整个流程是建立在多年以来形成的海尔文化、海尔理念的平台之上的。缺少这样的文化、理念基础，流程再造只能是无源之水，无本之木。在这个的基