生产计划与物料控制(PMC) 172

1生产计划与物料控制(PMC)2第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系3一、PMC与现代物流运输、配送保管搬运包装流通加工PDPhysicalDistribution物流方案（PMC）信息技术ERPLogistics后勤物料计划生产计划4产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。流程不够合理和操作不够规范。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法。缺乏有效统一的物流评估体系。顾客是上帝特殊要求二、目前制造业PMC所面临问题5三、销售与生产、采购的跨部门合作客户采购需求预测供应商生产计划生产物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理柔性生产订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键61、典型的跨部门协作不良的问题包括过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压72、跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！8四、如何建立高效的生产与物流控制体系——一个目标、四大功能合与三个一体化一个目标：提高快速反应能，降低运作成本四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓储功能整合三个一体化管理：主生产计划与作业计划一体化管理仓库库存与生产现场库存一体化管理仓储物流与生产现场物流一体化管理9•采购部门工作重心定位不当–采购工作很忙，采购部的人手总是不够•采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与–“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”•又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商。•采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力•采购工作缺乏科学的绩效考核采购部门定位不当——采购充当灭火队10采购人员的时间与贡献资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。111、采购与PMC功能设计在现代企业中的再定位采购与PMC功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪年代供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织121）商、物合一的采购物流组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调132）商、物流分离的采购物流组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配送14副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划质量组技术组生产车间生产车间生产车间计划资源管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务进货利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送15采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推2、采购与物流分离的构架下的物流运作16上海大众汽车物流程序市场营销部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检国内配套厂分类储存采购部5）框架协议根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。送货财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）17五、生产计划与物料控制业务分工与操作十大程序程序1.接收订单2.召集订单运作会议3.订单交期回复4.订单录ERP系统5.MaintainMPS6.执行生产计划及物料需求计划7.物料跟进及库存控制8.仓库入库与配送9.生产进度跟踪10.通知出货18第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调19①预测不准，生产计划变动频繁②物料质量不稳定③设备故障④产品不合格⑤BOM更改频繁⑥过多切换，产能未得到最好利用⑦产品品种过多，缺乏标准化⑧质量缺乏标准，验收工作不顺利⑨部分产品缺货⑩库存数据不准确一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题201、批量客户化生产的内涵2、三点共识•销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案•设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始•PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本二、在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本——批量客户化生产三点共识21三、如何搞好产销协调与订单处理①定时具体预测未来2个月定单②产品周期和库存量(市场库存/工厂库存)共识③生产狀況和物料状况评估同步化④市场部每周定期搜索订单量⑤生产计划每周应对变化在库存幅度內1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措22日常产销工作链接流程图产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告客户销售部门生产部门23•高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。•销售、生管、制造须步调—致。•产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。•规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。•PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。•销售部门应掌握生产与成品库存动态•销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。2、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理241）产销计划、生产计划、出货计划之掌握而达到更佳的产销配合销售别销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售生产库存日期：年月当月（年月）产品编号当月（年月）上月底库存量当月（年月）当月（年月）生产、销售、库存计划表252）定期产销协调会议制度1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。会议检讨内容资料准备1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。生产管理部门销售部门其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfo01020304050607080901001stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorth0102030405060708090100123456789EastMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard261、产能规划：包括：模具产能规划、模具复制、供方设备产能规划、供应商布局等。2、计划检讨。供应商年度、季度、月度等中长期计划检讨，月度供货比例制订，储备计划下达与跟进等；3、新供方的开发和引进工作。对新供方进行初步辅导，向新供方发放技术标准、新供方合作指南，进行系统操作培训；4、供应商日常事务管理。除去采购主管所负责的日常工作以外的所有涉及到供应商的其他事务处理。5、异常问题处理：供应商因合作意愿、产能紧张、成本等问题拒接订单；长期、重大的问题，如模具坏、复制模具进度影响到产能等，由配套主管协调跟进与处理；6、模具进度跟进。（新产品模具进度、复制模具进度、大修模具进度）7、物料样品确认（新物料确认、调模确认、质量整改送样确认）；8、物料配套跟进。跟进生产部门（采购员）提出预警的不能正常回货的物料，确保其按时回货；案例：生产协调会内容汇总27生产部关于下达生产计划的规定1、下达计划时间每月10下达下月上旬计划，每月25号下达下月中旬计划，每5号下大当月下旬计划。2、下达计划量上旬计划约占全月总计划的60%，中旬计划约占全月总计划的30%，下旬计划约占全月总计划的10%。3、包装材料准备时间上旬计划包装时间为20天〈包括5天检验时间），中旬计划包装时间为15天（包括5天检验时间），下旬计划包装时间为5天。4、关于追加计划包装材料准备时间是根据月下大计划量确定的，为倮证按时交货，所以计划下达时问尽量以以上约定时间为准，此外下达计划，即为追加计划，我部门将尽力满足。我都门本着全力以赴完成市场下迭计划的目标，根据现有产能情况做如上约定，如下迭计划违背以上约定，或我部根据实际情况分析，无法满足时，则不予以接洽。案例28(1)检讨避免组织不协调造成的紧急订单(2)确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。(3)预留3％～5％的产能以应付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5)利用加班支援等内部协调方式处理。(6)利用外包、调货等外部资源。(7)采用分批交货、产品修改等客户协调方式。(8)其他(例如专案处理等)四、紧急订单的处理•不可处理紧急订单•可处理紧急订单29（1）源自销售部门的原因：在某些企业，交期延误可能销售部门影响的因素最多，通常有：频频变更订单／计划：答应客户的交期随意，期限极为紧迫：无法把握客户／市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。（2）改善对策：引导客户，实行与客户公赢得销售策略。销售职能运作改善：加强销售部门人员的训练，提高工作技能、业务能力：当销售业务人员对业务不熟悉时，往往无法和客户商定订单的内容及要求等，故应制订产品成交说明／规范，使订单接洽步向效率化；客户往往在途中会变更订单的内容／要求，宜在商谈之初就作成明确记录，并让客户确认。五、解决交期延误的五大关键问题与五大对策1、销售部门的改善对策30（1）源自研发／设计部门的原因：出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延：图纸不齐全，使材料／零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱：小量试制尚未完成，即开始批量投产。（2）改善对策：编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制：当无法如期提供正式／齐