药业公司内控项目建议书

开元国际江苏鼎信咨询有限公司二OO四年九月致：康缘药业股份公司-康缘药业内部控制项目建议书-2目录第一章公司治理………………………………………一、公司组织架构和财务管理现状分析二、医药行业内控要点和普遍问题三、公司治理基本思路四、公司功能架构五、子公司治理3目录第二章风险控制………………………………………一、发现在问题二、风控体系设计思路三、风控体系内容组成四、注意事项4目录第三章预算管理………………………………………一、普遍问题二、预算管理体系的作用三、全面预算的架构四、预算编制的基础五、预算编制的组织六、预算编制的程序七、预算编制应注意问题八、预算管理的效果5目录第四章资金管理………………………………………一、资金管理体系的必要性二、资金管理体系设计依据三、资金管理体系设计原则四、财务结算中心职能五、财务结算中心的运转方法六、升级要点——从结算中心到内部银行6目录第五章基础制度…….………………………………………一、财务报销制度二、管理控制制度三、信息制度四、审计制度第六章流程管理……………………………………………一、采购与付款二、销售与收款三、生产成本控制四、期间费用控制五、存货管理六、对外投资与担保七、利润与其分配7本次管理咨询：立足于康缘药业集团，优化公司内部财务控制体本系和版本母为子与公康司缘管药理业模高式层。领导交流稿，经康缘药业高层领导审阅、修改、确认后，作为康缘药业在财务管理方面的纲领性文件；管理咨询报告由公司治理、风险控制、预算管理、资金管理（内部银行）、基础制度、流程管理六部分组成。因未对企业进行调研，本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业领导审阅、修改、确认后，作为本次制订具体实施内容的指导性文件；本报告为咨询报告的演示版，内容实施以咨询报告文字版为准。、报告使用说明康缘药业财务管理报告第一部分公司治理9（一）康缘药业管理关系（二）康缘药业财务管理模式一、现状分析10激励机制不明确二、医药行业的内控要点和普遍问题（一）、医药股行东业方内与经控营要者点责权不清，越位管理销售风险控制体系严重缺乏收入的确认和应收帐款的管理产品的流董通事环会节对经营者授权体系未建立投资重心下移后的扁平化管理方式需确立销售费用天的业管与理哈慈沟通不畅，文化有待融合下属企业部和分外企地业分负公责司人帐市外场资意金识的淡管薄理，易于小富即安投资和经部营分重企心业下缺移少后大的股扁东平支化持管理方式的确立11资金的安全和风险控制体系薄弱部分中层管理人员市场意识淡薄，易于小富即安怎么理顺与投资企业的管理关系?现阶段财务管理体系如何建立、应满足哪些功能？集权与分权问题（领导的精力与关注问题度成正比）赢利模式问题：产品经营资本经营利润（二）、普遍问题12决策信息上行信息处理信息下行执行三、公司治理基本思路13技术支持中心资本营运中心风险控制中心康缘药业利润中心四、公司功能架构14全资公司康缘药业利润合资公司中分公司心利利利润润润中中心中含心义心含：含义以产：义品以经：产营以为品核产经心，营追品求为经利核润营最心大为，化核追。求心利，润追最求大化利。润最大化。利润中心职能：兼具生产利和销润售中的心职能职。能：兼具生产和销售的职能。利润中心职责：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。（一）、利润中心15资本营运中心融资部投资部融资部在集团融资时合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资方式、融资渠道等等，融资部目的使利润中心、孵化期企业价值放大，通过私募（股权）转让、公开（上市）募集、增发等股权融资手段，使企业的净资产大幅度增加，拥有和可控的资源成倍递增，使原股东因净资产增殖获取丰厚的投资收益。投资部负责集团的投资战略，如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等等，投资部行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团的产业链进行横向和纵向的整合，利润中心的贡献明显提升。（二）、资本营运中心16技术支持中心孵化期企业技术研发基地核心技术（三）、技术支持中心17风险控制中心法务部财务部人力资源部审计部投资企业财务总监的任免、考核、奖惩预算目标的跟踪现金流入和流出降低投资企业产品经营中的法律风险投融资运营过程的法律风险的控制公司实行法人治理对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计向各投资企业的董事会推荐经营者人选定期考评在职经营者及经营团队外引、内培、储备，建立职业经理人梯队人力资源评价和培训体系、激励机制、企业文化（四）、风险控制中心18董事会经营者决策体系风险控制体系执行体系监督机制授权机制激励机制五、子公司治理康缘药业财务管理报告第二部分风险控制20投资者的意识、经营者的认识、内部如天业气相、天业电子、天业生态等企业的经营者不完全具有人事权、财务权、经营权，经一、发现问题从投资者的意识控、制经的营机者制的、认授识权、的内执部行控、制组的织机的制保、授权的执行、组织的证保、证人、员人的员安的排安等排各等方方面面反发映现出问风题险，控制严重失衡；反映风险控制是否失衡；集中管理与监控集不中力管现理象与是监否控同不时力并现存象：同经时营并者存是：否不完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、创造力尚未调动起来营；者的积极性、创造力尚未调动起来；被投资企业的经营状况和资金流转21财务控制财务管理风险控制体系二、风险体系设计思路22预算管理人力资源三、风控体系内容组成23财务管理委员会直接投资企业财务负责人间接投资企业财务负责人董事会CEO职责集团及各企业重大财务决策职责直接参与企业集团战略规划审批企业集团的全面预算制订投融资政策直接负责对外投融资协调事业部或子公司之间的财务关系（一）财务管理委员会24财务总监委派部专单门门位按隶属关系和管理权限逐级委派职责：负责财务总监人选的委派、参评、奖惩等管理职责。负责所委派财务总监的人事管理、工资待遇。明确所委派财务总监的职责和权限。配套制度：委派财务总监的资格确认制度业绩考核制度奖惩制度报告制度培训制度述职制度轮换制度等职责：财务管理制度的建立与实施；财务分析及其方法；税务筹划与合理避税；企业融资决策与财务杠杆作用；内部控制与内部财务审计；投资决策与投资管理；综合成本控制与管理；分公司（子公司）财务监控与管理；财务诊断，财务风险的控制（二）、财务总监委派制25内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，内通部过审对计分和支外机部构审及计子制公度司是财一务种集辅中助控方制法的，结通果过进对行分审支查机，构在及一子定公程司度财上务保集证中了控其制他的控结制果方进法行的审实查施，；在虽一然定不程进度行上直保接证控了制其，他但控对制于方财法务的集实中施控；制虽却然是不必进不行可直少接的控。制，但对于财务集中控制却是必不可少的。内部审计的职能：公司实行法人治理后，其重点在于对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计。（三）、内部与外部审计结合26向各投资企业的董事会推荐经营者人选，向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队；定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业逐经步理建人立梯良队好；的人力资源评价体系、培训体系、激励机制，充分发挥和挖掘人才的潜能，提倡人才与企业共同发展。（四）、人力资源27全面预算管理经营活动事中监控事先预算事后分析（五）、预算管理28企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观企上业要集团求是在不集同团于整一般体企和业成的员企企业外业部之组间织有形一式，个财可务以控统制筹的重全要局性、和协难调度的分同部时的增财强务，客机观构上。要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。财务中心、结算中心、财务公司等不同的集团财务机构特有的形式应运而生。这几种企业集团特有的财务组织形式，是随着企业集团的发展，适应集团财务控制的需要而产生和逐渐发展完善的。与一般企业的财务机构相比，它们在企业集团中发挥着更重要的财务职能。（六）、资金管理29企业财务管理信息化是企业管理信息化的核企心业内财容务，管搭理建信企息业化财是务企管业理管信理息信平息台化是的成核功心实内施容企，业搭管建理企信业息财化务的管关理键信因息素平之台一是。成功财实务施信企息业是管企理业信生息产化经的营关活键动因的素集之中一反。映，财各务类信信息息是的企交业汇生点产，经也营是活支动撑的经集营中决反策映的，基各础类。信息的交汇点，也是支撑经营决策的基I础nt。ernet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。（七）、财务信息化管理30要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。要注意人的因素，以人为纽带。注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。四、注意事项康缘药业财务管理报告第三部分预算管理32运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。一、普遍问题集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管集理团及监部控分模下式属，企业经对营经目营标目实标缺现少随规意划性，较企业大营。集团的资源的性分较大配。不合理，未体现效率原则。集团对经营者集未团的建资立源科的学分考配不核合体理系，。未体现效率原则。集团对成本费集用团对的经控营制者缺未乏建立有科效学的考手核段体系。。集团部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏部分企业已开认始识。编制预算，但对预算的作用认识不足。部分企业会计部核分企算业体已系开尚始未编制健预全算，，会但计对预信算息的不作实用。认识不足。集团总体财务部管分企理业工会作计薄核弱算体，系财尚务未人健员全，地会位计低信，息不不实参。与决策。33二、预算管理体系的作用（一）、投资层面更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基是础对。所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础。是对所投资企业管理和监控的根本手段，为之提是供对各所项依投据资。企业管理和监控的根本手段，为之提供各项依据。有助于推动、鞭策所属经营责任者提高经营能力，提高企业市场化运作水平和提高营运资本效率。进一步优化天业系统内的资源配置。34（二）、经营层面预算管理既体现企业有限资源分配，更体现企业的资本营预算管理有助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评预算是指导企业经营活动的行动纲领。预预算算是管指理导以企业货经币营形活式动的体行现动了纲企领。业有限资源的分配预与算平管衡理。以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。预预算算管管理理确确定定了企了业企整业体整与体部门与的部工门作的目工标。作目标。运预效率算，管是理两既者的体平现衡企。业有限资源分配，更体现企业的资本营运效率，是两者的平衡。估预体系算与管标理准有。助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评估体系与标准。预算管理能全面推动各部门基础工作的改进和管理水平的提高。35财务部/销售部各部门生产部销售部市场部财务部投资部市场计划期末成本库存预算销售预算生产预算能力平衡直接人工预算直接原材料耗用预算制造费用预算生产成本预算资本性支出期末原材料耗用预算材料采购预算毛利预算销售成本预算直接费用预算职能费用预算投资收益预算长期投资预算其它业务收入营业外收支现金流量预算资产负债预算损益预算扩大生产能力不足已满足三、全面预算架构36损益预算市场调研资料主要竞争对手资料企业现有生产能力市场计划作为销售预算的依据相关资料编制依据：董事会或总经理室初步确定的预算总目标市场部部门职责及勾稽关系137不同渠道、地区客户的作价政策；票内折扣折让政策等销售预算作为损益预算表的依据相关资料辅助编制依据：市场计划：品种、规模、地区目标等市场部销售部损