卓越PMC全能训练(PPT-170页)

1开场欢迎光临自我介绍安全须知事项课程安排（时间、休息等）上课注意事项（手机、纪律、提问等）内部专用讲义，严禁用任何形式复制2市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？实施差异化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，寻求核心价值；培养员工队伍，积聚创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。引子3题记如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。两点之间最短的距离是直线，但是，从管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。培训不是教育；培训需要互动；海一样的知识。4卓越PMC全能训练2006年7月15~16日李广泰5内容提要认识PMCPMC的作用如何组建PMCPMC工作方法企业运作流程PMC职责物料控制生产控制出货与销售KPI管理案例分析自由问答6一、认识PMC订品单料碍碍这回顾客会满意！7PMC：ProductionMaterialControl，生产物料控制。PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。是企业运作的窗口与门户，可以展示各方面的协作现状、理顺工作接口、协调生产平衡、融洽客户管理关系。一般在各种形式的外资企业中普遍存在。PMC对外代表企业：内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用；对内代表顾客：内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。PMC处在这些事务的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，将对企业的成长起着举足轻重的作用。1、定义82、组成形式PMCPCMC生产计划生产控制出货协调物料控制93、新业务流程下的PMC市场、业务经理：开拓、指路业务员：负责拉（拿）单PMC人员：计划实施跟单员：负责跟进、完成各阶段都按层面分工10很多企业的老板、总经理等高层管理人员都是高级PMC担当，他们在不知不觉中开展着这项业务。企业小一点时，厂长、总经理自己就搞定计划与控制工作，自己就是PMC业务员；有的小老板甚至自己收料、跟单、送货。浙江某大型民营企业的老板就讲过：“最早的时候我自己送货，后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔关注一下特别的单，其余的都交给厂长；后来又请了PMC业务员去帮厂长，再后来，请了副厂长等更多的专职人员……而现在，只有大订单或者特殊的产品，我才会去过问一下进度。”看看吧，这位五六千员工的民企老板，至今都还是个“广义PMC业务员”，他要对大订单，对特殊的客户负责！4、广义的PMC11二、PMC的作用一定要杜绝一盘散沙现象，保持运作节拍紧凑，步调一致，就必达结果。121、四个中心1、订单管理中心：所有订单都需要在这里排队，等待被实施正式管理；2、生产计划中心：订单只反映客户的要求，只有被排成生产计划后才有可能在企业得到实施，这其中需要进行各种协调、变更、批合并或分解等处理。3、物料控制中心：当供不应求时，物料是制约环节，甚至有些关键物料是决定性的，那么，是否需要替代、借用等，在这里可以得到最佳解决。4、出货管理中心：什么时间出货，能出多少，材积如何，需要多大的货柜等，唯有PMC最清楚。132、两种控制1、效率控制：主要控制的是企业的运作效率，在现场各部门实施生产计划的基础上，PMC会安排出最合理、大家最满意的运作方式，从而，提高整体效率，同时，也能促进企业内外部和谐。2、成本控制：产品是钱，物料是钱的平方，当仓库里堆满了各种产品、物料和半成品时，就像积压着现成的钞票，造成双向的损失。而有效运作PMC，就可能改变这一切，进而使生产成本得到控制。143、三个工作手段PMC的作用主要是实施产品实现过程的控制，其常用手段包括如下三点：——控制数量，以准确满足生产量的需求；——控制进度，以及时满足生产期的需求；——控制差补，以落实责任，堵住漏洞，满足核销和结帐的需求。15三、企业运作流程运作流程即企业开展业务的路线、次序和环节，流程是由一组关联的过程组成的，此过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一起，就形成流程。两点之间最短的距离是直线，但是，从管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。建立流程的目的就是要使企业找到这条曲线，并把它文件化、格式化、标准化，然后，投入到生产应用中。企业的流程有很多种，按层面可以分为三类：企业运作流程、部门工作流程、事务展开流程；按性质也可以分三类：工作业务流程、产品生产流程、管理流程。161、企业运作总流程招单接单订单评审生产计划采购生产跟进存量控制出货交运跟踪设计工程服务品质172、物品流程材料流产品流废品流生产线材料仓库成品仓库垃圾回收183、掌握流程是关键1、业务繁忙，事务复杂，PMC人员可以不懂得其他部门的细节，但必须要懂得流程，否则，就很难开展工作。2、程序文件是工作业务流程的基础，只有理解、吃透各个程序文件，并以此为标准开展工作，才能获得有益的协调结果。否则，只能是妥协或和稀泥。3、掌握流程必先要掌握过程，会应用过程方法（乌龟图），否则，可能华而不实。19四、企业如何组建PMC1234567部门201、组建的必要性就目前企业的普遍运作的实际状况来讲，专门设置PMC部门的企业比较多。这是因为PMC属于边缘性很强的统筹性工作，企业为了提高运作效率，必须要协调各环节的具体运作，而PMC正好能胜此任。通常PMC人员可以挂靠在各个职能部门，至于企业要不要专门设置一个独立部门，可以参照的基准是：生产计划关联的各种事务所造成的总损失与总订单值的比值。当这个值大于12%及其以上时，企业需要专门设置；否则，可以考虑挂靠。通常能够挂靠的部门主要有：业务部、市场部、生管部、采购部、外发部、生产部、仓库等。212、组建方法1、借鉴法：以同行的运作方式为蓝本，参照建立自己的体系。2、讨论法：各部门把以往存在的主要问题全部识别出来，交给MFT（多功能小组）去解析，然后，指定专门人员起草方案，经过讨论、批准后定案。3、指导法：寻求管理咨询公司提供支援，经过诊断、咨询，提出方案，然后，修订使用。注意：上述三种方法可以同时并用。223、建立构架PMC计划处物料处外协处产品处物流处234、赋予职责1、计划处：订单评审、制定生产计划、控制进度，协调运作。2、物料处：以库存量为基础，以生产计划和BOM为依据，跟进、催促各种物料。3、外协处：与计划处协调，选择、决定并控制外协作单位的各种事务。4、产品处：统计生产数据，掌握产品状况，以出货计划为依据，提供实际交付信息。5、物流处：以交付期限为依据，联络客户，安排产品运输事务。245、编制程序文件程序文件要格式化，要在得到授权和批准后在指定范围内发行使用，并实施受控管理，具体内容包括：1、目的：说明制定和使用该文件的意图；2、范围：界定适用的场所；3、关联文件：说明与该文件关联的其他文件；4、术语解释：把该文件中意思抽象、内容生僻的词语解释一下，以便让阅读者能准确理解文件的含义；5：权责：明确程序文件中主要部门或人员的权利和责任；6、作业程序：这是中心部分，需要按流程说明各环节的实施途径、责任者、主要方法和要求；7、支持性表单：列出与文件关联的各种表单，重点是本程序文件自有的表单，实施受控管制。编制程序文件的责任人是PMC主管，部门经理负责审核，由体系的管理代表批准。256、规定考核制度1、以程序文件为依据展开运作；2、树立量化了的工作目标；3、建立考核制度条款；4、定期实施考核评比；5、公布结果；6、奖优罚懒。26案例：事故时间考核制度生产事故时间绩效考核细则一、考核要求为了提高生产效益，促进管理职能平衡，确保生产计划能够按期执行，公司决定开展以生产计划为核心的各部门生产事故时间绩效考核制度，具体要求如下：1、考核项目名称：生产事故时间2、考核依据：利进公司主生产计划3、考核方式：统计影响生产计划正常实施的时间，然后，分摊给各责任部门4、考核周期：以星期为单位，每个星期一公布上一周的考核结果5、考核结果：累积屡次考核的事故时间，作为年度考核指标记给各责任人6、考核内容：记录因人员、机器、材料、工艺和环境（4MIE因素）造成的停工时间，计算单位为分钟，每分钟的参考成本为RMB0.1元7、考核管理单位：PMC部，监管单位：成本控制部8、本制度从2006年8月12日开始实施。二、事故责任划分依据如因4MIE因素造成生产计划不能执行，发生的停工时间按如下分类区分责任，希各部门周知。具体分类如下：1、生产部：人员安排不当，半成品管理不当，机器使用不当2、品质部：因各种品质事务造成影响273、仓库部：发放不及时或发错物品、材料，造成影响4、采购部：采购物品不到位5、市场部：顾客要求不明确6、工程部：机器、设备、工具、器具等维护和保养不良7、研发部：内部印刷事务，工程单问题8、外发部：外发物品不到位9、PMC：各种计划管理不协调，未及时确认三、事故时间划分依据1、绝对事故时间：就是因4MIE因素造成生产计划不能执行或正常生产被中断而直接耗费的工时。计算公式如下：事故时间=（实际停产时间+30分钟）×关联人员数2、相对事故时间：就是因4MIE因素不到位或相关承诺失效而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能浪费的时间。计算公式如下：事故时间=30分钟×（关联人员数÷2）3、人为事故时间：就是因非人为能克服的因素造成4MIE条件没有落实，而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能耽误的时间。具体计算方法参照前两条款进行。但对于不能定性的情况只记录事故时间，不具做体责任归属。4、解释词语1）关联人员：指与事故关联的生产直接人员，不包括组长及其以上的管理者；2）常数30分钟：这是转换产品需要的平均时间。28五、PMC工作方法方法有很多，但是一定要看准确，不能断章取义。先自检，再互检，做到：确认再确认，作业零缺点。291、工作展开流程识别订单确认计划全面检讨重点跟进检查结果制订对策总结控制掌握关键环节因地制宜具体识别30PMC市场—鸡肋单企业—执行力部门—各自为政人员—合作精神2、识别运作状况31对跟单员按如下分类：(1)业务跟单：严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。---对外是业务员或业务员的助理(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。----对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。他们都是卓越PMC的左右臂膀。3、设立跟单员324、掌握八大工具不会这些工具，如何搞物控？PDCA质、时、价、量、地5R5W2H4M1EPARETO8D5S过程方法33当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。这需要站在庐山之外，方能看到真面目，而不至于被现状牵着鼻子走。PMC5、跨部门开展工作346、工作方法三大要素明确任务知己知彼性沟通协调性357、有效工作三原则善于主导性的开展工作；十分熟悉各种业务流程；能评价和总结各部门的工作实绩。368、五项运作准则掌握核心抓住一条主线—生产计划做好事情做好两件事：对的事，需要的事把握方向三个导向：顾客、过程、结果坚持原则全面到位寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱落实五大内容（计划、组织、领导、控制、安全）379、对待四种人（1）能力足、信用好的人员或部门这些人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善待他们，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。（2）能力差、信用好的人员或部门这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。（3）能力差、信用差的人员或部门这些