绩效管理读书报告

绩效管理读书报告绩效管理读书报告范文1：最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立;如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。有效的绩效管理的三个关键点1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现?假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。2.其次是员工辅导。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之!绩效管理读书报告范文2：一、绩效就是结果，我们要对结果进行考核、控制、管理，就要从以下五个方面着手：1、工作者本身素质，包括态度、技能、知识、智商、情商等;2、工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等;3、包括流程、协调、组织在内的工作方法;4、工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境;5、管理机制。包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。二、多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比作汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。三、为什么要进行绩效管理：1、绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效;2、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台;3、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据(生杀予夺的尚方宝剑、借口)。四、如果简单的认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识差异和认识分歧，员工反对、管理者逃避是在所难免的事情。五、绩效管理的认识误区：1、绩效评价=绩效管理2、角色分配上的错误3、过于追求完美4、绩效管理是管理者的事，与员工无关六、绩效管理的操作误区：1、只考评基层职位，不考评高层职位2、照搬照用知名企业的考评指标体系3、考评指标体系越全越细越好4、考评指标的量化尺度越高越好5、考评表格追求尽善尽美，却繁杂而难以操作6、考评结果和薪酬调整、奖金发放、职位调整、培训开发等没有内在关联性七、从人力资源的'角度出发，岗位说明书和目标管理是绩效管理的基础。要对岗位说明书进行准确的分析，整体目标进行分解。八、职位分析的步骤：1、确定职位分析的目的2、确定需要进行分析的职位，并选择有代表性的职位3、收集各种与职位有关的信息和资料，这包括一些背景资料，如现有组织结构图、流程图及原来的职位说明书等4、分析收集到的各种资料5、形成初步的职位说明书6、将初步形成的职位说明书给大家讨论，并收集大家的反馈7、在反馈的基础上，对职位说明书进行修正，形成比较正式和完善的职位说明书九、BSC的四个维度——财务、客户、内部、学习与成长十、绩效辅导步骤：1、强调辅导的目的和重要性2、询问具体情况3、商议期望达成的结果4、讨论可采用的解决问题的方法5、设定下次讨论的时间，并对解决问题的方案进行定期确认十一、摩托罗拉案例绩效计划主管与员工就下列问题达成一致：1、员工应该做什么2、工作应该做多好3、为什么要做该项工作4、什么时候要做该项工作持续不断的绩效沟通：1、沟通时一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息2、防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)3、定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话4、在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可事实的收集、观察和记录1、收集与绩效有关的信息2、记录好的以及不好的行为绩效评价会议：1、做好准备工作(员工自我评估)2、对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象3、评价出绩效的级别4、不仅是评估员工，而且是解决问题的机会