运用卓越绩效模式的ADLI理念持续优化公立医院资产管理内部控制

运用卓越绩效模式的ADLI理念持续优化公立医院资产管理内部控制基于ADLI理念持续优化资产管理内部控制体系，有效融合资产管理信息系统，建立健全长效机制，提升医院资产管理水平，发挥医院的公益价值，真实反映医院经营情况，明确具体使用管理人责任，保证资产的安全性和完整性，保证国有资产有效管理。以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。一、ADLI卓越绩效模式的基本原理和含义卓越绩效模式（performanceexcellencemodel，PEM）源自美国波多里奇国家质量奖，是80年代后期创建的一种企业成功的管理模式。它包括七个要素：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。卓越绩效模式的基本理念为：远见卓识的领导，战略导向，顾客驱动，社会责任，以人为本，合作共赢，重视过程与关注结果，学习、改进和创新，系统管理，其体现了PEM的核心价值和行为准则。ADLI理念，是卓越绩效模式提出的过程评价方法，运用方法-展开-学习-整合（Approach-Development-Learning-Integration，简称ADLI）的四个要素评价组织过程的成熟度，即方法：有系统、有效的方法，展开：方法得到完全展开，在任何方面或部门无明显的弱点或差距，学习：基于事实且系统的评价、改进和创新已成为全组织的关键管理工具，通过分析和分享，在整个组织中方法得到不断完善和创新，整合：组织形成很好的整合。二、运用ADLI理念健全公立医院资产管理内部控制体系的意义随着社会主体市场经济的迅猛发展以及医疗卫生事业的改革深入，医院资产管理在医院管理体系中的重要性也在不断提升。为了有效提升公立医院改革的积极性、实现长期可持续发展，就必须着眼于资产管理的控制流程，目前医院实行的资产管理制度和流程仍存在一系列细节问题，从而导致潜在的风险点也随之不断。探索运用卓越绩效模式基础下的ADLI理念优化资产管理内部控制体系建设，加大风险防控的力度，保证国有资产有效管理。三、ADLI理念在复旦儿科资产管理内部控制体系建设中的实践（一）方法阶段（Approach阶段）随着医疗体制改革的不断推进，资产管理已逐渐成为公立医院重点改革环节之一，国家财政部和国家卫生健康委相继出台了《事业单位国有资产管理办法》，xx年复旦大学附属儿科医院修订了《国有资产管理制度》，从资产配置、资产使用、资产处置、资产登记以及资产清查等5个维度的全过程管理制度和流程，并结合信息化建设同步管理。依据xx年国家卫健委和国家中医药管理局发布的《公立医院内部控制管理办法》，为全面推进医院内部控制建设，聘请第三方专业机构组建内部控制工作小组进行内部控制体系的建立。通过前期整体调研，内部控制工作小组发现在实际工作开展过程中医院资产管理下设10个二级流程和28个三级流程，具体如下图2；流程中涉及控制点37个，其中：控制点完善28个，控制点有待完善9个；资产管理制度仍存在一定的缺陷，包括重点缺陷5个和一般缺陷1个。因此，内部控制工作小组将评估现有规章制度的健全性、有效性、适用性与先进性，并以现有的业务流程为基础，梳理出现有制度中存在的缺陷及风险点，提出修改完善建议，匹配搭建完善的资产管理内部控制体系框架以及流程风险控制矩阵。（二）展开阶段（Development阶段）项目组展开相关职能部门访谈沟通以及穿行测试，发现以资产归口管理部门为例存在职责分工不合理的缺陷，制度中规定物流中心主要负责存货、试剂、办公设备等，但实际工作中还承担着房屋建筑物的资产卡片建设和后续维修处置、车辆和软件的资产卡片建设和后续处置。通过对现有资产管理制度的评估和整改，项目组提出调整资产归口管理部门职责分工的优化意见。成立资产管理委员会，各相关归口部门为委员会成员，对医院资产形成从预算编制、采购、验收入库、资产卡片创建到后续维修保养、资产处置的全过程管理；同时发挥大数据的优势，充分整合HIS系统、固定资产管理系统、HRP系统、借助信息数字化系统来进行管理与整合的设备联机系统并借助PDA进行资产盘点和管理等，减少人为因素影响，发挥应有的风险防控作用。基于内部控制缺陷的汇总以及与医院资产管理部门进行确认，形成资产管理方面内部控制手册，从而固化资产管理相关工作制度和流程；对调整后的资产归口管理部门相关业务人员开展内部控制基础培训和内部控制评价培训及流程宣贯，提高对内部控制的认识及修正错误的控制意识，加强内部控制稳定性研究，以期降低可能产生的风险；同时，落实对相关部门资产管理内部控制体系执行情况进行考核评价，对被考核部门提出改进意见，有助于提高资产管理水平，为最大化地实现医院效益奠定基础。（三）学习阶段（Learning阶段）在实际工作中，不断对资产管理内部控制手册执行应用情况进行评价和分析，及时寻求并反馈流程中的关键点和风险点，加强联系互动，强化上下级沟通渠道，建立完善的闭环反馈体系，资产管理归口部门对内部控制手册应用情况进行反馈，主动寻求执行不佳原因，组织多团队协作质量改进小组讨论，推动质量改进，拟制定一系列合理而有效的改进策略，落实措施，监测成效，固化新标准和新流程，通过检查实施效果以及持续优化，构建调研、执行、监督、检查、激励、反馈、改进、创新的闭环体系，形成正向循环，明确监督考核手段。（四）整合阶段（Integration阶段）医院基于整合理念，通过人员、方法、平台及经验整合，建立完善有效的资产管理内部控制制度框架体系，及时梳理内部控制风险点，明确了财务、内部审计和资产归口管理部门的职责分工，分别行使不同职能，权利合理分离，避免出现舞弊行为以及国有资产流失；大数据时代的来临，对资产管理内部控制提出了新的要求。医院管理人员应转变思维方式，从大数据的视角，重新审视固定资产内部控制各要素，充分利用大数据带来的信息优势进行完善，以建立更加精细高效的医院资产管理内部控制体系。通过“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的管理模式，形成全院上下齐抓共管的氛围，有效提高资产管理内部控制水平。四、实施效果基于ADLI理念持续优化资产管理内部控制体系，有效融合资产管理信息系统，建立健全长效机制，提升医院资产管理水平，发挥医院的公益价值，真实反映医院经营情况，明确具体使用管理人责任，保证资产的安全性和完整性，保证国有资产有效管理。一是理顺资产管理内部控制制度体系及工作流程。通过卓越绩效自评及诊断识别在资产管理内部控制体系建设过程中有效应用，从过程管理ADLI四个维度提出改进思路，创新性地融合到内部控制体系建设过程中。有效梳理流程的内控现状，针对现有内控不足之处，提出改进措施，为管理层切实优化资产管理内部控制体系、提升管控水平提供依据。二是通过“前期准备、自我评价、分析诊断、改进提升、总结固化”五个阶段工作实践，成立卓越绩效工作组织机构，建立起了宣贯培训机制、阶段成果评价机制、短板改进提升机制、成果总结机制等工作机制，为常态长效应用卓越绩效模式奠定了基础。三是将制度体系与内部控制流程相关联，奠定了制度体系整合梳理的基础，有效识别现行制度建设的各项不足，为健全内部制度管理提供思路，并有利于实现内部控制体系内嵌于日常经营管理。