经济全球化下总承包

风险管理*本课程材料中所述观点为作者观点，不一定代表亚洲开发银行、亚行理事会或其代表的政府的观点和政策。亚洲开发银行不担保本课件中所含数据的准确性，而且对使用这些数据所产生的后果不承担责任。使用术语“国别”不代表作者或亚洲开发银行对任何地域实体的合法性或其它法律地位的任何判断。内容1引言2风险管理规划3风险识别4风险分析5制订应对措施6风险监视与控制1引言1.1风险定义是人类活动中固有的不确定性。既能带来机会又能构成威胁。机会引诱人们从事各种活动，而风险蕴含的威胁，则唤醒人们警觉，设法回避、减轻、转移或分散之。确定的事物，不管多么复杂或困难，都不能算风险。例如经过实践检验的自然规律、经济规律、社会规律等。不能将无知视为风险。某引水工程某引水工程，将黄河水通过5级泵站和300公里长的隧洞和排水渠送往某省几个重要城市，以满足日益增长的工业和生活用水需求。其中国际I标土建工程是该引水工程的关键。某引水工程该工程包含两级抽水泵站（一级泵站和二级泵站）及连接两个泵的4号隧洞（2060米长）。每级泵站由厂房、进出水阀室、进出水压力隧洞、10条进出水压力支洞、进出水调压井、电缆井、施工交通洞、通风洞等组成。每级泵站的扬程为140米，最大流量为28m3/s。某引水工程1993年，引水工程开始。全部建成后，年设计引水量达12亿立方米。包括总干线、南干线和联结段的一期工程，建成后年引水3.2亿立方米。部分工程难度很大，堪称世界之最。经过10年艰苦努力，于2003年10月建成通水。一期工程资金主要有三来源。世行贷款3.24亿美元(合人民币26亿多元)，国债12.9亿元水资源补偿费63.66亿元。某引水工程引水加压、消毒等才能入城市管网，配套的还有某市呼延水厂，一期工程设计日处理能力40万立方米、总投资13亿多元，已全部建成。当初设想，一期工程建成后，很快替换超采的地下水，遏制生态环境恶化势头。工程管理局负责人介绍，截至2005年8月初，实际引水不过1.36亿立米，实际仅供给某市8300多万立米，还有5000多万立米存入汾河水库。某引水工程据说，多次提升引来的水，每立米成本已超5元，经水厂处理，送到用户家中，成本已达8元。远超当地平均3元综合价，远超当地城市居民和企业的承受能力。引来的水每立米2.28元卖给黄河供水公司，在该公司水厂处理后，每立方米2.5元卖给自来水公司，自来水公司通过城市管网，仍以每立米2.5元卖给最终用户。某引水工程每引1立米黄河水，大约亏损3元；供水公司每处理１立米，亏损1.6到1.7元；自来水公司每立米也亏损1.5元左右。结果是：引水越多，处理越多，供水越多，亏损越多。某市关闭自备水井工作困难重重，很多企事业单位，仍坚持开采每立米只需1.5元左右的地下水，不能遏制地下水超采势头。某引水工程开工近两年后才预测供水区需水量。预测某市2000年需水量将从1993年3.43亿增到5.14亿立米，2010年增到7.37亿立米，一期工程3.2亿立米年引水量加上本地可供水量，只能满足2008年需求。但由于该市加强了节水工作，以及工业结构调整等多方面原因，1993年后到2003年引黄一期工程通水时，该市居民和工业用水量，一直维持在1993年3.43亿立米水平，未出现预期增长。某引水工程承包商是奥地利ALPINE和上海隧道建筑工程公司组成的联营体，中国水利水电第六工程局是该工程唯一分包商。引黄国际I标土建工程1997年9月1日开工，计划2001年3月30日竣工，合同工期为33个月。实际上2001年5月4日竣工，延误34天。某引水工程工程师是中国水利水电科学研究院下属的监理机构。2003年美公司要印政府赔12亿-11992年，印度刚经济改革，电力严重不足，请安然在马哈拉施特邦建设达博霍电厂，投资29亿美元，由安然筹划，柏克德承建，通用电气提供设备，三家占65%、10%和10%股份，15%由印方控股。印政府给予了安然种种优惠，协议规定，电由马邦电力委员会购买，电价按成本计算，购电款全部以美元结算，规定了最低购电量。2003年美公司要印政府赔12亿-2开工不久，亚洲金融危机严重影响了工程进度，增加了费用，卢比贬值40%以上。电厂一期供电时，电价是其他电厂的2倍。马邦电力委员会不得不以高价购买，2000年全球能源价格上涨，又使这一差价上升到4倍。马邦电力委员会濒临破产，拒付电费。此后马邦政府和印度中央政府都按协议支付了部分款项，履行担保责任，但电价长期居高不下，达博霍电厂变成了烧钱的无底洞。2003年美公司要印政府赔12亿-3印度政府最终只能冒着失信风险拒绝拨款。2001年5月，在二期运行前夕，安然通知马邦电力委员会，中止合约。通知称马邦电力委员会、邦政府和中央政府未能遵守合约，前后拖欠电厂近2200万美元电费。虽然安然公司此后与马邦电力委员会多次对簿公堂，马邦政府也从中斡旋和解，但安然公司还是决定撤资，最终使达博霍电厂停产。2003年美公司要印政府赔12亿-4安然2002年倒闭后，通用电气和柏克德为收拾达博霍电厂烂摊子，与印政府长时间交涉，无法找到重新启动电厂的方案。两大公司指责印政府不仅阻止它们重新收回投资，还违背电力购买原始协议中的规定，剥夺了原本属于电厂的收入，并采取将电厂置于破产管理的方式攫取投资人的利益，因此只能动用法律来解决纠纷。1.00投入多少亲风险者的态度一般人的态度厌恶风险者的态度希望成功的概率1.2人对风险的态度人们对于风险这种二重性的态度因人、因时、因地和因环境而异。图1-11.3风险成本1.有形成本（直接损失、间接损失）2.无形成本（减少了机会、妨碍生产率提高、造成资源分配不当）3.预防与控制费用1.4风险的计量由可能性大小与后果两者决定例如乘飞机、驾车与慧星撞击驾车事故概率很高，但后果一般不大乘飞机事故概率不大，但后果一般很严重慧星撞击概率很小高，但后果极为严重1.5风险管理风险管理规划、风险识别、风险定性和定量分析、制订风险应对措施并对风险应对活动进行监视与控制。应主动，创造条件，尽量扩大风险事件有利结果，妥善处理不利后果，以最小的代价实现活动的目的。2风险管理规划2风险管理规划决定如何对待和规划风险管理活动。召开规划会议。制订风险管理计划。内容：方法、角色和责任、编制预算、安排时间、评分和解释、风险下限、报告格式。3风险识别3.1“风险识别”定义明确有哪些风险会影响到事业、项目或其他活动。风险识别是一种重复进行的过程。审查文件、信息收集技术（动脑筋会、特尔菲法、面谈和SWOT分析）、核对表、假设分析、绘图技术（因果图；系统或过程流程图；影响图）。3.2风险分类按后果：1.纯粹风险；2.投机风险。按来源：1.自然风险；2.人为风险。按能否管理：1.可管理；2.不可管理风险。按影响范围：1.局部风险；2.总体风险。3.2风险分类按后果承担者划分雇主、政府、承包商、投资方（ADB）、设计者、监督者、供应商、担保方和保险公司等。4风险分析4.1定性风险分析估计已识别风险的后果和可能性大小。表4-1评价风险对主要目标造成的后果（序数标度或基数，非线性标度）目标很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8费用费用增加不显著费用增加5%费用增加5-10%费用增加10-20%费用增加20%进度进度迟缓不显著进度拖延迟5%项目拖延5-10%项目拖延10-20%整个项目拖延20%范围范围减少不显眼范围的次要方面受到影响范围的主要方面受到影响范围的缩小顾客不能接受项目最终成果实际已无用途质量质量有不显眼的下降仅要求非常严格的应用受到影响降低质量需要有顾客的批准质量的降低顾客不能接受项目最终成果实际已无法使用具体风险的风险评分概率风险评分=P×I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80对目标的影响(如费用、时间或范围)(比率标度)表4-2主观评分法某项目有5个工序。表4-3横向是项目识别出来的前5个风险。表竖向是项目5个工序。假定项目整体评价基准为0.6。表4-3主观评分法费用工期质量组织技术合计可行性研究5638729设计4572826试验6323822施工9752225试运行22314122623201629114主观评分法表4-3中最大风险权值是9，最大风险权值和=5×5×9=225全部风险权值和=114项目整体风险水平=114/225=0.5067将此结果同事先给定的整体评价基准0.6比较后可知，该项目整体风险水平是可以接受的，该项目可以继续进行下去。风险系数法图4-2等风险图风险系数法考虑失败的概率和后果两个因素。Pf和Ps分别表示项目失败和成功的概率。Ps=1–Pf。Cf和Cs表示失败后果非效用值和成功后果效用值。Cf+Cs=1,0Cf1,0Cs1风险系数RR=1-PsCs=Pf+Cf-PfCf，0R1计算后把具体项目的风险系数R与标准对照。先算出项目各风险发生概率，然后取平均。即Pf=(Pf1+Pf2+...+Pfn)/n，n是风险个数。Cf也同样处理。Cf=(Cf1+Cf2+...+Cfm)/m，m风险后果个数。风险系数法例题高速收费公路。能否按时建成并收回投资，主要看征地、资金筹集、设计和施工以及将来使用此路的车辆数目。可能后果：工期拖延、费用超支和收入不佳。根据历史数据估计主要风险的概率分布和不良后果的严重程度分布。严重程度分五级。最轻微：0.1，最严重：0.9。然后，确定主要风险的概率和不良后果的严重程度。表4-4四个主要风险的概率分布征地受阻资金不到位设计与施工过往车辆数问题发生概率严重，必须改线投资方撤出严重拖延，须重新设计不到预测的40%0.1严重，局部改线投资方资金不足严重拖延，局部重新设计不到预测的50%0.3严重同银行谈判不顺施工严重拖延不到预测的60%0.5一般建设债券发行不顺施工一般拖延不到预测的70%0.7轻微汇率发生不利变动施工轻微拖延不到预测的80%0.9表4-5风险后果的严重程度分布费用超支工期拖延年现金流入不足后果严重程度分布超预算不多拖延不到一月达预计的60%0.1超1-5%拖延不到半年达预计的50%0.3超5-20%拖延不到一年达预计的40%0.5超20-50%拖延不到两年达预计的30%0.7超50%以上拖延两年以上达预计的20%0.9风险系数法例题项目管理人员的估计：Pf1=0.5征地严重受阻Pf2=0.7建设债券发行不顺Pf3=0.3严重拖延，局部重新设计Pf4=0.1使用此路的车辆数不到预测数的40%Cf1=0.5超过预算18%Cf2=0.7工期拖延不到两年Cf3=0.9年现金流入未达到预计的20%风险系数法例题按上面的式计算Pf和Cf，得Pf=(0.5+0.7+0.3+0.1)/4=0.4Cf=(0.5+0.7+0.9)/3=0.7计算项目风险系数，得R=Pf+Cf-PfCf=0.4+0.7-0.4×0.7=0.824.2定量风险分析对每一风险发生的概率及其对事业或项目目标产生的影响，以及数值分析。确定实现具体目标的概率、必要的费用和进度应急储备大小、识别必须高度重视的风险、识别现实和可实现的费用、进度或范围目标。定性和定量风险分析可以结合起来。tipi拖延时间(%)组中值(%)频数,工程数目频数/样本个数概率-34—-30-32.500/72=00-29—-25-27.522/72=0.02780.0278-24—-20-22.511/72=0.01390.0139-19—-15-17.533/72=0.04170.0417-14—-10-12.577/72=0.09720.0972-9—-5-7.51010/72=0.13890.1389-4—0-2.51515/72=0.20830.20831—52.51212/72=0.16670.16676—107.599/72=0.12500.125011—1512.588