高级财务管理(ppt 124页)高级财务管理概述(1)

高级财务管理课程性质与概况《高级财务管理》是广播电视大学会计学专业（本科）必修课程，是在专科《企业财务管理》基础上，为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课。《高级财务管理》立足于多级法人治理结构下由管理总部实施的财务战略、财务政策与财务管理策略，把传统的单一法人组织结构下的日常企业财务管理提升到一个更高的带有战略性、政策性、统合性的管理层面。学习目的提高《企业财务管理》的理论层次为后续《财务报表分析》学习奠定基础《高级财务管理》的基本思路本书多级法人治理结构的企业集团为基本范畴，研究的主要是由总部（母公司\集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理适宜。与《企业财务管理》主要差异①研究范畴：《高级财务管理》基点于多级（个）法人的联合体--企业集团；《企业财务管理》则囿于单一法人制企业。②研究层面：《高级财务管理》着眼于一体化的财务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范；《企业财务管理》则着眼于具体财务活动的日常性的技术操作事宜。③管理主体：《高级财务管理》的行为主体定位于集团总部最高决策层；《企业财务管理》的行为主体则定位于企业的财务部门。④《高级财务管理》研究的不是《企业财务管理》内容的之外的一些特殊财务事项，彼此间完全是两个不同的财务管理层面。一、以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。二、遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造”下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。第一单元企业集团治理结构与财务管理体制教材的第一章、第二章、第三章第二单元企业集团财务战略与预算控制教材的第四章、第五章第三单元企业集团投资政策及管理策略教材的第六章、第七章、第八章、第十章第四单元企业集团融资政策及风险预警教材的第九章、第十三章第五单元企业集团股利政策与经营者薪酬计划教材的第十一章、第十二章第一章高级财务管理概述企业集团及再认识企业集团成功的基础保障企业集团财务管理特征现代企业：多个经济单位联合体母子公司制的企业集团形式上企业集团：由多个法人构成的企业联合体本质上的企业集团：资源聚合优势管理协同优势谋求整体竞争优势市场经济高度发达股份制日益完善企业集团及再认识1、企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨）多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势2、企业集团的基本特征①企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。②母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。③确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。④作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。第一单元企业集团成功的基础保障优势的产业发展线高效率的管理控制线依存一、财务管理主体及其特征一元中心下的多层级复合结构。母公司母—子—孙第二节企业集团财务管理特征企业集团财务管理特征二、财务目标及特征集团整体财务目标在战略上的统合性共同目标：实现企业市场价值与所有者财富最大化；企业集团财务管理特征三、财务管理客体及其特征基本对象：资金或价值运动范畴单一企业企业集团资金运动：自成系统复合系统财务活动领域：狭窄广泛资金调剂：刚性压力弹性空间财务关系：相对单纯复杂比较项目企业集团财务管理特征四、财务管理方式及特征方式：全面预算制度特征：更加复杂，强制约束企业集团财务管理特征五、财务管理环境及特征为企业和企业集团进入市场、投资组合、转移与退出，创造良好的金融环境，提供优势财务资源的支持。第一章财务管理财务管理主体财务管理目标财务管理客体财务管理方式财务管理环境企业集团实现市场价值与资金或价值全面预算制度为企业集团市场的特征所有者财富最大化运动范畴进入投资的组合、转特征特征特征移与退出创造好的一元中心下的多成员企业个体财务资金运动涉及到与单一法人制企金融环境提供财务层级复合结构目标对集团整体财多个理财主体及无本质区别,只是资源支持务目标在战略上的不同层面和广泛在预算结构及运特征统合性的财务活动领域作的复杂程度上拥有广泛而畅通的大的多融资投资通道，可利用的多种多样的融投资手段并高效利用第一单元集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。第一单元第二章企业集团治理机制公司治理结构含义一组联接并规范公司资本所有者、董事会、经营者（受托者与亚层管理人员）、员工及其他利益相关者之间的责、权、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。公司治理结构内容•产权制度•决策与督导机制•激励制度•组织结构•董事问责制度基础：产权制度股东大会、董事会、经营者决策与督导机制两权分离委托代理董事问责制激励监督公司治理结构的关系激励制度公司治理结构的本质、要害在遵守效率与效益最大化的基础上，明确各自的责、权、利关系并使之相互对称与制衡协调。公司治理结构内容——关于产权制度•产权制度是公司治理结构研究的前提与基础•产权制度是通过明晰产权与结构的配置，确定资本所有者各方的责、权、利，利于公司治理结构其他制度建设。公司治理结构内容——关于产权制度的股权控制结构•产权结构即股权结构，控制权的研究是确定母公司对子公司持股比例的“度”。•母公司对子公司有效控制的基本前提是成为子公司的第一大股东股权控制结构既产权结构、股权结构。母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。①子公司的重要程度②股本规模与股权集中程度③市场效率股权控制结构需要考虑的因素母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素第一单元关于产权制度的股权控制结构影响因素绝对控股相对控股子公司的重要程度关系核心能力√关系一般√股本规模股权集中程度规模大且分散√规模小且集中√市场效率要求竞争性股权结构√集团决策管理权利的结构层次划分集团战略发展结构股权控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权，集团管理体制的选择与调整权对集团战略发展结构与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权对集团战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的决策管理权就集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权13425第一单元集权制分权制对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。第一、二层权力结构层面全部权力独揽于母公司或管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次，如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自主权，则体现为一种分权特征，否则为集权型总部在保持着重大决策权前提下，将之以外事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。集权与分权管理体制第一单元企业集团集权与分权管理体制•集权与分权的差别主要在于：“权”的界限及其所体现的层次结构的特征。•集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会强化，但各组织机构的创造、应变能力可能会削弱。董事会、监事会、经营者各自的权责范畴第一单元决策与督导（包含建立激励制度）决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。第一单元代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。第一单元作为受托人的经营者，必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者--董事会的督导。第一单元第三章企业集团财务管理体制财务管理体制的涵义企业集团财务管理体制是指企业管理当局或集团总部（或母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。P46财务管理体制经营管理体制研究范畴财务管理方面不仅包括财务管理，还包括经营管理以及总务人事管理等管理目标实现现金或资金运转的高效率实现集团整体价值最大化集权或分权的考虑发展战略需要和控制问题发展战略的需要总部或核心企业拥有强大产业，市场网络、技术信息及复合优势没有股权控制关系实施集权控制是困难的没有股权控制关系可实施集权控制激发各企业的积极性、创造性、责任感集权分权第一单元第一单元1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用。2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。第一单元1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权第一单元1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。第一单元较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别1、财务公司具有独立的法人实体地位。2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。第一单元1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。2、子公司必须遵循总部的财务