绩效激励方案_绩效激励方案的目的【汇集4篇】

1/24绩效激励方案_绩效激励方案的目的【汇集4篇】为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。优秀的方案都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？下面是网友为大家分享的“绩效激励方案_绩效激励方案的目的【汇集4篇】”，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。绩效激励方案绩效激励方案的目的【第一篇】本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效x，如果给予一定的激励y（可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励），则可以导致新行为的产生，即新的绩效x，连续的可持续的激励y可以不断产生新的绩效x，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。我们将这种假设用函数关系来表示，就是y=f（x）和x=f（y）两个函数。绩效激励方案更多的是解决第一个函数即y=f（x）的问题。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为2/24实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。因此绩效x的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。激励y要针对不同的绩效x，选择不同的激励模型，主要有：1）计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。2）销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。3）利润提成制5）积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。6）团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。3/24上不封顶，下不保底；上不封顶，设定下限；设定上限，下不保底；设定上限，设定下限。2）层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级（比如不良、合格、良好、优秀、卓越等），针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。3）曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡bsc、关键绩效指标kpi方法也都是多个指标的组合运用。不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。影响绩效考核激励周期的因素主要有：1）行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。2）职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技4/24术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。3）职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。绩效激励方案绩效激励方案的目的【第二篇】为提高西南公司潍坊项目部（以下简称项目部）管理水平，建立科学、现代的管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕项目部的发展目标，高效地完成工作任务，依据执行清单法管理的实际情况制定本办法。本办法适用于项目部除项目经理外的全体员工（包括正式工和聘用工）。本绩效考核是以项目部执行的清单管理法为基础的绩效考核，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果。通过制定有效、客观的考核标准，使各级管理者明确了解下级在考核期内的任务完成情况和任务完成质量，并对其工作效果和效率进行评估。5/24（三）为公司全面推行基于清单法的绩效考核积累经验。（一）了解员工对项目部的贡献，是计算月度绩效奖金的重要依据；（二）为员工的薪酬调整决策提供依据；（三）为员工的职位调整提供依据；（四）了解员工和部门对培训工作的需要；（五）为综合办公室制定人事规划提供基础信息；（六）指导项目部合理的配置人力资源；（七）作为年终奖、兑现奖等各类奖励的依据。（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；（二）客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观臆断或个人感情色彩；（五）常规性原则：上级对下级做出公正的评价是作为管理人员的重要职责，必须要把绩效管理纳入常规性的管理工作中。1、项目部绩效考核分为月度考核和年度考核。2、月度考核每月开展一次，每月28日至30日完成下月计划任务的分配和审核；每月1日至5日完成上月绩效考核。3、年度考核一年开展一次，考核时间是12月20日至25日。（一）成立绩效考核管理委员会，组成人员为：主任：经理（二）主要职责6/241、主任负责提出绩效考核总体要求；绩效考核制度及相关制度修订的审批；高层管理人员和各部室、队负责人的绩效考核管理、监督。2、综合办公室主任负责组织各部室、队实施绩效考核，并监督考评过程，处理考评中出现的突发事件；协助主任对高层管理人员和各部室、队进行绩效考核。3、高层管理人员协助项目经理对所分管的部室、队负责人进行绩效考核。4、负责审查月度、年度考核的实施情况，修正、确定考评结果。5、对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认，员工考核申诉的最终处理，确保绩效考核公正性。6、对绩效奖金的发放标准、人员晋升、轮岗、待岗、辞退等重大人事决策事项进行研究、审批。7、根据考核结果的差异化，贡献率大小及有特殊贡献的情况，落实结果导向的多劳多得原则，确定各成员全周期考核阶段性兑现数额。组长：综合办公室主任组员:人事专员和各部室、队负责人各部室、队需指定一名员工作为绩效考核协调人，负责配合综合办公室搜集并提供本部室、队绩效考核数据，协助完成绩效考核工作。（一）综合办公室主要职责7/241、对考核各项工作进行组织、培训和指导。2、对考核过程进行监督与检查。3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。6、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。7、对考核制度提出修改建议。（二）各部室、队负责人主要职责1、负责帮助、安排本部门员工确定月工作任务；确定每一个任务需要的时间；确定每一个任务质量考核标准。2、负责本部门员工考核和等级评定；协助综合办公室完成相关考核工作。3、负责与下属员工进行绩效沟通，根据考核结果帮助员工制定“绩效改进工作计划”。中层管理人员：各部室、队负责人辅助管理层员工：各部室、队副职、班组长普通员工：辅助层以下的所有员工（一）高层管理人员、综合办公室主任的'考核人为项目经理。（二）中层管理人员（不含综合办公室主任）的考核人为主管高层管理人员。8/24（三）普通员工（含辅助层员工）的考核人为中层管理人员，无中层管理人员的，由主管高层管理人员考核。（四）考核人对被考核人的业务有充分的了解，能够准确判断具体业务所需时间，以及熟悉其质量评定标准。（五）考核人必须要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。（六）绩效考核管理委员会监督各部室、队绩效考核实施过程。工程管理部根据施工进度要求，会同施工管理部制订下月生产计划，各高层管理人员、各部门负责人围绕这个生产计划组织安排任务，并合理分配给每位员工。5、上级领导应随时检查督导员工工作，不得以包代管；8、上交绩效考核表，附上员工个人任务清单和评分理由表；10、项目部根据每位员工的分值，计算月度奖金。11、高层管理人员由项目经理考核评价，部门负责人由主管领导考核评价。考核评价流程比照上述流程。（一）任务完成情况：分值为80分1、任务来源：围绕生产计划产生的任务、外来通知或要求、根据部门工作需要增加的任务、项目部根据发展需要产生的任务（如培训、团建、填写日志等）等。3、若有新增任务，根据上一条原则确定任务时间，并累9/24加；4、根据月度任务累计完成时间，折算成标准考核分。（二）任务完成质量：分值为20分2、在评分的时候，出错的次数和影响要同时考虑；4、正常情况下，各部室的职工完成任务质量一般只能减分，但可以考虑受上级单位、业主、监理的表扬时加分。（三）日志日志既是绩效考核的一个重要环节，也是一种任务，适用于管理岗人员。项目部给予员工每天0.5个小时填写、修正日志，项目部将每天的日志作为一种任务，并对其是否完成、完成质量进行考核。日志必须在48小时之内修正完成，否则将被扣分。1、当日早8:00前后在pm+上记录当天计划完成工作，细化分配到8小时工作时间里，过程中根据实际情况可调整或补充登记临时安排的任务；调整、补充任务填写在其它工作里。3、次日早8:00前后，部门负责人或直接上级要完成对员工前一日工作的评价；分管领导完成对部门正副职前一日工作的评价，同时检查部门负责人或直接上级对员工的评价；项目经理完成对分管领导前一日工作的评价，抽查其他人员的评价。4、评价包括任务完成情况、任务完成质量、日志是否按要求填写，以及其因果关系等。（四）团队协作包括：团队活动参与度、对内对外沟通（具备良好的沟通能力，态度谦和，能准确领会沟通意图并实现沟10/24通目的）、配合情况（能够积极主动，个人利益服从团队利益）、服务意识（能换位思考，急工作之急，积极主动地为工作完成提供便利和支持，同时，非常愿意将相关知识和技能在合作中予以分享，以提高工作效率。），积极协助他人完成任务，积极响应项目部组织的各项活动等等。为了简化绩效考核，项目部将团队协作细化为具体的任务，安排给员工，将它作为一个任务，进行完成情况、完成质量考核。任务主导部门应及时、准确地将需要配合的任务告之配合人或配合部门。信息应该口头准确送达，必要时递送纸质材料，并签字确认。1、考核人与被考核人在任务安排、确定预期任务时间时，要保持有效沟通。2、上级考核人要监督检查下级考核人的考核过程、指标确定和考核结果。3、综合办公室监督检查各考核人的考核过程、指标确定和考核结果。4、受理员工申诉，及时调查了解实际情况，及时纠偏，及时准备回复。5、必要时，可对考核结果适当调整，但必须详细说明调整原因，并保留原始的考核记录、被考核人的计分等相关资料。（一）任务完成情况目前只考核预期工时、难度系数和节点系数三项。11/241、预期工时是指每一个任务正常需要花费的时间，用小时计算。主要由部门负责人根据任务情况设定，由主管领导审核。2、难度系数是指在同一级别岗位标准上，任务难易程度的不同。正常为1，较难为1.1，困难为1.2，特难为1.4。难度系数以1为主，根据情况可以设为1.1，困难和特难的，必须经项目经理审批。3、节点系数是以任务要求完成的日期为节点时间，从而核算出的系数。在要求日期及之前完成的，系数为1，超一天扣0.05，超三天的，要重新评估任务和被考核人。4、效率系数等于被考核人月度预期工时总和除以月标准天数21.75天，再除以日标准工作时间8小时。5、时间系数等于难√度系数乘以节点系数，再乘以效率系数，再乘以0.8。（二）任务完成质量是考核人对被考核人完成任务质量的评定，根据考核标准进行加减分，得出最终质量分值。质量系数等于质量分值除以100。（三