根本性地改善订货-付款流程的业绩PPT

LGD991011BJ(GB)-Kickoff根本性地改善订货-付款流程的业绩联想科技有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。LGD991011BJ(GB)-Kickoff1内容•项目背景、范围和目标•项目方法-微流程简介•建议的项目步骤•第一阶段工作计划LGD991011BJ(GB)-Kickoff2有远大抱负，也面临一些挑战联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50%经营利润提高30%提高在大多数细分市场的份额复杂的营运•产品组合•供应商组合•客户组合•地理分布次优的运营绩效•由于从订单到付款流程中的问题而失去销售•流动资金周转缓慢•服务质量前后不一战略性挑战•强大的国际分销商进入中国•中国的电子产品客户要求更高•联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技LGD991011BJ(GB)-Kickoff3本项目只探讨订货-付款流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点•一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台LGD991011BJ(GB)-Kickoff4订货-付款流程周期订货-付款流程客户订货周期采购周期送货周期付款周期检测装配记录部件生产采购生产周期(自有品牌)供应商不含在项目范围之内经销商/销售人员客户分包LGD991011BJ(GB)-Kickoff5项目范围项目范围包括项目范围不包括•新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程•对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断•对公司全部订货–付款流程的诊断•为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程•针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标•为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标•在上海进行试点推广•在上海以外的其它地区进行试点推广•对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断•针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程•对联想科技近期电子商务机会进行优先排序•制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册LGD991011BJ(GB)-Kickoff6订货-付款流程改革有三个主要目标主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率1.按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2.改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点LGD991011BJ(GB)-Kickoff7内容•项目背景、范围和目标•项目方法-微流程简介•建议的项目步骤•第一阶段工作计划LGD991011BJ(GB)-Kickoff8微流程–跨职能的方法以再造整个价值链中的一个“横切面”任务•以客户“突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限但完整的各项步骤•步步为营地在连续的步骤中实施解决方案，以不断地检验、学习、改善•支持改革方案的全面推广实施客户供应商销售经理，负责上海邮电管理局产品经理渠道管理人员物流经理信息技术中央支持总部的商务经理总部的会计有代表性的供应商(CISCO,HP)物流联想科技销售(上海平台)有代表性的客户(上海邮电管理局)举例LGD991011BJ(GB)-Kickoff9微流程与传统的流程再造之不同微流程方法•在整个公司做一个切片，即“公司中的公司”来分析•为客户服务，增长和盈利为目标一个具体流程•从选定的微流程的结果出发•对流程改善保持一个全面的和根本性的观点•由员工驱动的快速的互动式实施，逐步实施微流程•考虑到公司的结果，文化和历史的方法•边做边学•在公司内驱动传统再造方法•从上到下解析整个公司，希望发现统一的解决方案•降低成本和/或缩减•冗长的大量的流程构图•将流程分成小的片断，重点放在微小的进步上•冗长的规划期，然后是一夜之间的实施•教科书式的解决方案•教室里的培训•大量驱动来自外部LGD991011BJ(GB)-Kickoff10用微流程方法会实现更好的结果更好的解决方案•跨部门的小组更有利于解决复杂的流程•从客户需求出发确认不同的物流•营造一个学习环境，以产生更有创造性的解决方案更小的风险•不以整体业务为代价冒险，而同时又见到效果•公司有足够的资源集中精力在试点微流程上，而不至于牵扯过多精力而能使业务运转产生动力•早期的成功使公司上下更有信心•没有冗长乏味的设计期使士气高涨次优状态的风险•有时不得不忍受一段时间的次优状态LGD991011BJ(GB)-Kickoff11微流程方法具有很多优势，麦肯锡在全球大显成功地使用了这一方法关键优势•很快见效•低风险，可靠性高•有效的互动的学习进步循环经验和影响•在欧洲和美国为很多客户进行了近100个微流程项目•行业跨度大，从零售业到家用电器业和航空业，也包括计算机行业•时间缩短幅度从20%到80%•投资资本回报率大大改善–销售额增长5-10%–总成本下降8-10%–存货下降30-50%LGD991011BJ(GB)-Kickoff12微流程方法的8个原则3.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个微流程项目7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目2.按客户细分明确界定微流程8.在微流程之后从上到下地进行调整4.利用客户突破点改变竞争格局6.从实践而不是从规划中学习以产生组织推动力1.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标5.致力于实施–在组织中创造“拉力”持续的在职培训和研讨会形式的培训LGD991011BJ(GB)-Kickoff131.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标外部角度使不同客户群愿意付溢价购买的客户需求和关键购买因素，例如：•供应到货时间•质量水平•服务水平与世界级竞争对手进行参照对比，例如：•订货至送货时间•存货水平•次品数量•成本目标确定举例•供应到货时间-50%•生产变动-80%•原料成本-20%•在客户身上所花费的时间-50%•收入+80%•存货-60%•订货至送货时间-50%•可压缩成本-30%•回复时间-50%•客户满意度+80%•可压缩成本-30%微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发潜在客户至订货订货至付款售后服务LGD991011BJ(GB)-Kickoff142.按客户细分明确界定微流程装配物流后勤支持区域销售平台联想科技项目重点邮电管理局系统集成商产品管理供应商客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程举例LGD991011BJ(GB)-Kickoff153.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个微流程项目高级管理层指导委员会流程改革家•必须把微流程项目当做自己的业务•直接且仅对高级管理层负责•自己定义目标和行动•负责到新流程的彻底实施•由流程再造核心小组和麦肯锡共同支持•各业务部门经理仍对日常运作负责实施/实施控制具体行动计划启动，评估和完善行动计划订货–付款微流程再造流程流程改革家的角色1243蓝图LGD991011BJ(GB)-Kickoff164.利用客户突破点改变竞争格局客户举例送货周期送货精确度送货频率小的产品变化客户群关键购买因素4-5天+/-1/2天每两周12个月目前公司的业绩2天+/-1/2天每周6个月客户需求24小时+/-30分钟每天1个月客户突破点直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出LGD991011BJ(GB)-Kickoff175.致力于实施–在组织中创造“拉力”传统型的“推动”实施流程质量创造新流程所需的先决条件原有的流程新的流程时间计划实现+–避免暂时次优状态下的风险–经常在“创造先决条件”阶段停滞不前，花费时间过长+Optimizationofnewprocess“拉动”实施流程质量引进新流程原有的流程新流程计划实现时间+–在时间上抢得巨大先机，实施的可能性很高–出现暂时的次优状态(“跃跃欲试地准备开始”)++LGD991011BJ(GB)-Kickoff186.从实践而不是规划中学习，以产生组织推动力证实并调整解决方案做出假设/解决方案在微流程中不断的学习以迅速的实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2时间学习整个组织在各微流程中持续地学习1期工程2期工程“3期工程项目重点微流程1LGD991011BJ(GB)-Kickoff197.运用信息技术加强而不是驱动再造项目微流程•利用项目小组中信息技术方面的能力•定义所需的其它职能周边技术新逻辑标准软件通过补充现有系统能达到需求吗？是可使用标准系统吗？是标准软件快速定制的代码样品发展传统系统从始至终的系统立体全景主要的新需求否信息技术决策树联想科技管理信息系统否LGD991011BJ(GB)-Kickoff208.在微流程之后从上到下进行调整从上到下调整的潜在领域潜在调整基于改善后的流程业绩和能力进一步完善战略完善激励体系改变组织结构，以反映以客户为核心的主旨，需要全公司协调改善业绩管理体系进一步培养技能12345组织员工以客户为中心的再造技能系统战略和目标LGD991011BJ(GB)-Kickoff21内容•项目背景、范围和目标•项目方法-微流程简介•建议的项目步骤•第一阶段工作计划LGD991011BJ(GB)-Kickoff22主要活动建议的项目步骤•建立基础设施/项目小组•选择出任关键职位的人员•制定工作计划和日程•收集基本数据•准备培训材料•创造组织改革的动力•准备工作就绪建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A诊断公司业绩•经营指导•财务指标•组织满意度1B诊断上海平台业绩•客户群•客户需求•目前流程活动•关键业绩指标数据库1C发展新流程概念和蓝图1D制定目标•关键业绩指标•目标•财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序•试点微流程选定，蓝图制定设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施2A流程手册•上海平台流程•与总部和其它平台的连接2B组织改革•结构•角色/职责•关键业绩指标•总体影响2C实施计划•试点微流程设计完成，实施计划制定3A追踪和监控3B完善流程手册3C完善组织改革方案3D全面推广计划•试点微流程实施并被完善，全面推广计划制定阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间主要成果今天LGD991011BJ(GB)-Kickoff23阶段1—诊断业绩和制定蓝图•建立并分析客户数据•与关键客户供应商进行访谈•审阅联想科技经营及财务数据•与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料•与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)•评估目前联想科技的业绩•流程再造核心小组(PRC)模块主要活动主要负责人1A.诊断公司业绩1B.诊断上海业绩1D.设定目标1C.制定蓝图•与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会•建立并分析客户数据•划分客户群并了解他们对联想科技的价值•定义每个客户群的基本要求•审阅现有关键业绩指标系统•与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)•上海微流程再设计小组(MPRT)•选择关键业绩指标并达成共识•设定初步的再造业绩目标•粗略估计微流程项目的财务效益•制定业绩指标数据库•流程再造核心小组(PRC)•描述微流程的活动–描述目前的流程步骤–评估目前流程并找出流程需改善的步骤–量化目前流程的盈利性和质量效果–找出问题根源和改善杠杆•根据流程改善杠杆设计新的流程的概念•上海微流程再设计小组(MPRT)1E.对近期电子商务机会进行优先排序•电子销售研讨会•电子服务研讨会•电子采购研讨会LGD991011BJ(GB)-Kickoff24诊断的数据主要活