经济型酒店收益管理（PPT55页)

经济型酒店收益管理第一节收益管理概述收益管理的定义收益管理是在微观的层面预测实时顾客需求的科学和艺术，它使价格尽可能的最大化和使客房尽可能多地出租……是在恰当的时间，把恰当的产品，用恰当的价格，通过恰当的渠道，卖给恰当的顾客。收益管理的来源•“收益管理”一词最早由美国航空公司的泰勒先生在一次研讨会上提出来，当时他是这样表述收益管理的：“决定接受多少预订”。这句话的意思就是接受多少预订才能避免可能的“NOSHOW”•收益管理的成功甚至吸引了美国可口可乐公司，它根据季节的变化来调节价格，即根据气温来调节价格，价格随气温的上升而上升。收益管理的巨大成功，使得它迅速被服务型行业，尤其是酒店业广泛采用。这是因为酒店业和航空业几乎具有一样的特征：不可存储的产品，高的固定成本，低的可变成本，可事前预订，季节性，可细分的客源市场。收益管理的重要性马丽奥特国际饭店董事长兼首席执行官比尔．马丽奥特曾说，“收益管理不仅为我们增加了数百万美元的收益，同时也教育了我们如何更有效地管理”。应用收益管理的企业，在没有重大支出的情况下，收益增加了3%---7%,利润增加了50%---100%。甚至有人认为，“那些忽视应用收益管理使效益管理和利润最大化的企业将失去竞争力”。《华尔街》杂志认为，在当前出现的商业策略中，收益管理是排在第一位的，并称收益管理为一种有待探索、前途光明的实践。•据美国华尔街日报报道，价格和收益管理将是21世纪最重要的、回报率最高的边缘产业之一。普鲁斯收益管理首席科学家兼高级副总裁E.AndrewBoyd则宣称，收益管理可以提高2%--10%的营业收入。为什么要在经济型酒店实行收益管理？理由如下：•酒店产品不可储存性•酒店产品需求的波动性•酒店产品固定成本高•酒店不同的客户群所能承受的价格不同经济型酒店的最佳出租率经济型酒店的最佳出租率是100%，只有这样才能有高的投资回报率。各大经济型酒店之所以要维持高出租率的另一个原因是：经济型酒店的目标客户群，多数是对价格敏感的客人。所以，房价不能定得太高，而且升幅有限，在这种情况下，要想提高收益，获得高回报，只有一种办法：维持高出租率。此外，高出租率有利于品牌酒店抢占市场份额。收益管理的基本原理和计算公式一、收益管理基本原理收益管理基本原理主要是根据当地市场的供求关系来决定房价：供大于求时，降低房价，增加预订数量，使收益最大化；供不应求时，提升房价，使收益最大化；调整或优化客源结构，使收益最大化。二、平均房价计算公式•平均房价=客房总销售额/实际客房出售数三、出租率计算公式•出租率=(实际出租房间数/可供出租房间数)*100%四、每房日平均收益（RevPAR）计算公式•公式1：Revpar=实际客房收入/可供房总数•公式2：Revpar=出租率*平均房价五、理想的平均房价计算公式（1）理想单人房平均房价=门市价出售的单人间收入/单人房总数（2）理想双人房平均房价=门市价出售的双人间收入/双人间总数（3）理想大床房平均房价=门市价出售的大床房收入/大床房总数六、收益率指数收益率指数是衡量一个饭店经营好坏的重要指标，收益率指数的计算公式是：收益率=客房实际收入/理想客房收入*100%所谓理想收入就是按门市价出售的房价收入。收益率指数越高，越接近理想的客房收入。收益率指数达到了100%的经济型酒店可考虑涨价，假如收益率太低，如低于75%时，要查找原因：•定价错误，房价太高•竞争太激烈•生意没有做好•服务不好，留不住顾客•客源结构有问题收益率指数还可以用来比较两家酒店的经营优劣，作为考核店长的重要指标。收益管理的策略•一、客房库存管理1、超额预订考虑要素：超预订、提早离店、预订取消、预订客人未到达、升级等。2、预订未到达（NOSHOW）的控制每天每月都有预订未能来的客人，要了解他们的来源，如携程、艺龙、中央预订、协议单位等，几个月下来，统计数据就会给你提供非常有用的数字。计算出大约的各种渠道的预订数与NOSHOW的比例。有了这个数据你就可以适当地进行超预订，有效地避免因NOSHOW而给酒店带来的损失。有了这个数据还可以控制某一渠道的预订，甚至在用房紧缺时，关闭它，从而有效地降低NOSHOW。3、设定最晚保留时间按照国际惯例，没有预付定金的预订只保留到18点，超过18点就代表自动取消。因此，每天晚上6点钟要做一次清理，把保留到18点而未到的预订取消。对18点以后到达的客人，要密切关注，保持联系。18点以后的预订，一定要按时清理，以免错失出售的良机，一般来说，对晚于18点的顾客，不再做进一步的保留。超过预订时间，要支付保证金，大批量预订一点要预付保证金。4、流量控制技巧流量控制室收益管理的重要一环。只有控制好流量，酒店收益最大化才有可能实现。第一次流量计算可安排在早晨9点。这是一天中第一次退房高潮刚过，数字可能有调整。第二次流量的计算可安排在中午12点，这是一天中第二次退房的高峰。这时想在当日离店的客人（优惠延长至下午2点的除外）基本退房，因此一定要做一次新的流量计算。如果预订形势很好，要考虑关闭房价最低的客源（如中介），然后关闭房价较低的客源，以此类推。如果形势十分好，隔夜就可以考虑做这件事。第三次流量计算可放在下午3---4点钟，要给预订超过下午6点的顾客打电话，确认预订，以便把做了预订但因改变主意、行程而决定不来的全部清理出去，防止NOSHOW。第四次流量计算应该在下午6点钟。按国际惯例，如顾客没付订金，酒店就有权取消预订。当然为了不得罪顾客，可与顾客再次确认，对下午6点钟后，应到未到，而且电话也联系不上的顾客，酒店有权取消预订。5、最少入住天数和最多入住天数的限制6、庇护和屏障庇护和屏障也叫出价、屏障性定价和库存客房保护性定价。假设某酒店正处于每年商业用房的高峰期，并且已将房价为170元的客房全部售出（星期一），但与此同时，酒店仍然出售折扣价房和牌价客房。这时，拒绝商务客人预订170元客房的要求，而同时接受其它客人预订120元折扣房价客房的要求，这样的做法毫无道理。库存客房保护性定价的作用就是通过加入一系列的保护性规定，酒店就能确保在提供低价客房的同时，从不停止对外销售高价客房。酒店要每天制定最低限价或屏障价。超过屏障价的预订就接受，低于屏障价的预订就拒绝。保护性概念在酒店总体客房需求量的基础上出售客房，而不是根据无限制的市场划分的客房分配来出售客房。需求量小时，屏障价则低；需求量大时，屏障价则高。本质上讲，屏障价格代表了当日要售出的最后一间客房的理论价格。如果酒店即将客满，屏障价格可能被定为全额牌价。只愿意出低于屏障价来订房的客人是不值得酒店挽留的，酒店更应关注最后一件客房的未来价值，所以，可以拒绝这样的预订。7、景观房不少房间窗外景色优美，可以做成景观房，可以稍高价出售。8、坏房和未清扫房坏房的控制：必须建立书面标准，符合标准的才可以列入坏房，坏房由客房服务员填表上报客房主管，再由客房主管报店长，并由店长签字后，方可列入坏房，这对店长也同样有约束作用。坏房，这是个坏东西，要把它及时修复。要防止店长等管理人员利用职权，为了不掏钱给亲朋好友住宿，把好房做成坏房。坏房（除非有危险）也可以以折扣的形式出售。只是在出售前要把实情告诉顾客，顾客愿意就行。对晚上6点前后退房的客房，要及时清扫，保证有房可卖。二、客房价格策略1、提高房价2、奇数定价法它是以奇数结尾的价格，或者将价格定在略低于整数价格的水平（如99元）三、丰富客源结构，提高收益1、接团队，提高收益2、调整客源结构提高收益3、开中介提高出租率，增加收入中介虽然收费很高，特别是对房价本来就很低的经济型酒店，以每间房收取40元佣金来说，几乎占了房价的五分之一左右。但如果房间没有客满，出租率不高，开中介还是划得来的。去掉佣金后，还是多收入了。最重要的是，中介是收钱做广告，如果不接中介，也许顾客压根就不知道折价酒店。4、会展和商业活动的收益管理四、不同季节、节假日策略1、旺季策略和淡季策略1）旺季策略◇确定市场细分比例◇关闭低房价细分◇设定最小住宿天数◇挑选有餐饮收入的团队◇移动团队入住日期◇设定保证预订条件，减少NOSHOW◇调价提高RevPAR2）淡季策略◇降低房价以提高出租率◇开放中介，并提高返佣金额，以提高中介比例◇接团队◇接会议◇对凌晨入住的客人给予优惠◇延迟到下午3点退房◇给予一定的折扣◇升级对套房实行：★晚上9点以后8折，10点以后7折，12点以后5折，凌晨1点4折；★制定周末特价★提供打包价2、周日和周一策略★周末特价★周末休闲房★周末家庭特价房★周末会议特价★周末包双早★周末、周一入住延长到3点钟退房★周末团队★周末网上预订最优价★星期六入住、星期天八折★星期天入住，星期一特价★开通中介3、周五、周六爆满的旅游城市策略周五、周六生意火爆的旅游城市，注意要照顾周五登记入住3天以上者，以及周六登记入住2天以上者；或可以考虑在周五、周六涨价。4、经济型酒店黄金周策略黄金周的走势有个共同的特点，即呈现出前高后低的走势，这也是全国性问题。从第五天起开始下滑，一直延伸到第七天，然后止跌回升。我们很难改变黄金周的走势，最后几天连团队也难接到。当然，还是有些办法可以缓解出租率的急剧下滑。★尽可能接些团队来补充★推出黄金周最后几天的特价房★第四天入住，第五天八折优惠，第六、第七天五折优惠★第五天入住，第六、第七天五折优惠★发放最后三天入住抵扣券★大力推销休闲房★开放大小中介，加大中介佣金等五、中国经济型酒店收益管理最佳实践•1、降价提高出租率•2、调整客源结构，提高收益率六、如何提高客房出租率139问•1、您是否非常了解经济形势和走势，特别是本地区的经济形势和走势？•2、您的市场营销是否集中体现在顾客需要什么我提供什么，而并非是我有什么就卖什么？（用访问的形式听取宾客意见，开业前营业后经常性开展，不断改进）•3、客人是否从您那里得到比从您竞争对手那里更大的利益（软硬件设施，细心周到的服务）？•4、顾客对贵店的认识是否与您的想法一致？•5、您是否有市场营销计划？•6、您是否有贯彻落实市场营销的行动计划？•7、您的行动计划是否有明确的责任人、完成日期和可以考量的数据？•8、您是否有精确到每月、每周、每天的营收指标？•9、您的市场促销计划是否有足够的预算资金支持？•10、您是否认识到营销计划只有付诸实施才是有效的？•11、您是否清楚谁是您的竞争对手？•12、您是否清楚了解您的竞争对手在干什么？•13、您是否参观过对手的设施，是否入住过竞争对手的酒店，从而更好地了解竞争对手？•14、当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到有新的竞争对手出现？•15、您是否经常查阅竞争对手的“会议告示牌”、“欢迎条幅”，并制定竞争计划以便下一年或下一季度不处于被动？•16、当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到新的机遇出现？•17、您是否调整自己的营销战略策略，以适应变化?•18、您细分过您的客户市场吗？•19、您是否了解您的客源结构？•20、您知道他们是从哪里来的吗？•21、您知道他们属于什么阶层吗？•22、您知道他们的收入吗？•23、您知道他们为什么喜欢住您的酒店吗?•24、您了解自己的产品吗？您知道自己产品的卖点吗？•25、您真的很了解自己的产品吗，比如您住过每一间客房，对它了如指掌吗？•26、您是否认真地为产品下了定义，既包括有形的，也包括无形的方面（例如“满足睡上一个好觉的梦想，温馨服务”）？•27、您是否对自己酒店的不足之处有明确认识，以便扬长避短？•28、您是否选择了能产生影响的新闻媒介？•29、在评估媒介效果时，您是否考虑过成本？•30、您是否利用过全国范围的研究公司（指经济型的连锁酒店）？•31、您是否考虑过做中介？•32、您是否对当地酒店市场的各种数据有所了解？•33、您是否利用当地酒店业协会的一些研究成果？•34、您是否保留客人每次预定的详细资料？•35、您是否对典型客人进行过人口统计和顾客心理分析？•36、您是否认识到销售人员是您市场的最为重要的因素?•37、您的销售人员称职吗？•38、他们有经验吗？•39、他们知道自己的酒店的卖点吗？•4