商业分析工具：市场营销分析工具《销售版》

华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制市场营销分析工具使用华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制一、PEST分析模型PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。政治Political经济Economic技术Technological社会SocialPESTEL分析模型即是在PEST模型的基础上，加上环境因素(Environmental)，法律因素(Legal)。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制一、PEST分析模型政治Political(华润的企业背景)经济Economic（中国经济的持续发展对啤酒行业而言机遇与挑战并存，以河南为例，人口过亿，但人均年消费量很低，市场潜力巨大）技术Technological（啤酒行业的同质化和消费习惯口味的培养，科学技术的发展导致产品同质化趋势越来越明显，消费口味的培养——十年前每个地方的消费者都觉得本地的啤酒好喝，习惯。）社会Social（除了企业自身利益，还要兼顾三个利益——股东利益、员工利益、社会利益）华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制二、ADP模型营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，那么什么因素影响了交易的达成呢？根据行为学理论及可口可乐著名的3A理论，影响交易的主要三大因素：客户的态度（对产品的相对喜好程度）-----------------A（Attitude)目标---交易---产品的获得难度（渠道因素）-----------D(Distribution，这里意指渠道能力，即分销度、终端表现、渠道满意度)获得产品的代价（价格因素）-----------------------------P(Price)华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制三、4C，从顾客角度出发的营销战略4C理论是由美国营销专家劳朋特教授1990年提出顾客customer成本cost便利convenient沟通communication华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制与消费者站在一起——“力波”啤酒力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》，很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制点评：力波啤酒正是因为对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制四、4P，从生产者角度出发的营销战略4P理论由杰瑞麦卡锡教授于1960年在其出版的《营销学》中提出该理论产品product价格price渠道place促销promotion以关系营销为核心的4R理论：关联relation反应reaction关系relationship回报reciporcation华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制宜家对4P营销策略的运用宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，如今，宜家已不仅是一个家具品牌，也是一个家具卖场品牌，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。在促销方面，宜家通过对于环保的重视来提升企业形象，这一措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制五、顾客让渡价值模型顾客让渡价值顾客总价值顾客总成本产品价值形象价值人员价值服务价值货币成本心理成本精力成本时间成本华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制六、SWOT矩阵分析SWOT分析在企业战略领域中广泛运用优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁－所有竞争对手的赶超目标。（家乐福、乐购、麦德龙、711…）华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制耐克SWOT分析优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）机会－产品的不断研发。威胁－受困于国际贸易。（反垄断法、汇率、关税及出口退税等问题）华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制七、波特五力模型（行业结构分析）五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制供应商——雪花啤酒目前是统一采购，减少成本；（国内啤酒花，已被四川蓝剑及嘉士伯垄断）购买者——终端费用提升，特别是大型酒店、超市、夜店等；潜在竞争者——白酒、红酒、王老吉等；替代品——啤儿茶爽等；行业内竞争者——青岛、百威、哈啤、山城等。雪花啤酒的五力模型分析华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制七、波特五力模型（行业结构分析）华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制八、马斯洛需求层次论在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制从需求层次论分析“富士康十连跳”富士康员工的自杀有点蹊跷：劳工工作强度并不比某些“血汗工厂”高，工作环境也比普通工厂好，更不用说生存条件、福利待遇，更是比普通的工厂好很多。对此，富士康高层给出了让人啼笑皆非的答案--风水问题。于是请来了五台山的高僧，做起了法事！结果，就在法事还没有收场的时候，第八跳出现了！华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制生存对员工基本不成问题(很多媒体报道富士康员工吃得饱、穿得暖、洗得干净)，甚至从收入上说，富士康的员工福利待遇要高于同类工厂(否则不会有那么多的人乐意进富士康打工)。因此，可以明确地知道，富士康员工的基本生理需求是满足了。既然富士康的员工在基本生理需求上已经得到了满足，那按照马斯洛的分析，员工会开始安全需求的追求上。网上搜一下，富士康保安打骂员工，甚至强奸女员工的新闻漫天飞。于是，问题就开始逐渐浮现出来了。富士康员工的人身安全存在问题。这个结论似乎并不令多数人满意：毕竟我们是和谐社会，富士康在这个大环境下，保安打骂的对象也只能是一小撮调皮捣蛋份子，对于富士康的多数人来说，人身安全还是非常有保证的。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制那姑且认为富士康的员工安全需求已经得到了满足，我们继续探求富士康员工下一个层次需求是否得的满足。新闻报道：富士康员工工友不允许相互讲话，同一宿舍的员工长久相互不认识！这次，我们总算逮住了问题的一角---富士康员工的社交需求更不无法得到满足。至此，富士康员工的自杀率为什么高于同类工厂的问题，我们基本上已经明朗：同类工厂的员工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到满足，员工们整体挣扎在生存线上，满脑袋考虑的是如何多挣钱，让一家老小生存下去的问题；而在富士康，各种福利待遇优厚，员工甚至员工的家人衣食无忧，于是，员工开始社交的追求，但在这个需求层次上，富士康恰恰做了一个硬质的水泥天花板(禁止工友相互交谈)，多数的富士康员工在这个天花板上撞得头破血流。不幸的是，偶然的一个跳楼自杀事件出现了。心理学家说过，自杀事件在群体中具有传染和拷贝的现象！于是，二跳、三跳、四跳……接二连三地出现了。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制九、BCG波士顿矩阵高市场增长率低低相对市场份额高问题明星瘦狗金牛华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制十、GE矩阵GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制GE矩阵应用（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制GE矩阵应用（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制十一、BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制十一、BCG三四规则矩阵华润雪花啤酒安徽区域公司培训办公室编制十二、安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2