广州市XX投资集团公司-大唐集团框架内容(PPT42页)

MoraysManagementConsulting,SingaporePage1Copyright@2010MowaysManagementConsulting,Singapore新加坡·北京·上海大唐集团框架内容此报告供广州水投内部使用。未经博维书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2010年9月机密MoraysManagementConsulting,SingaporePage2第一章的图片内容MoraysManagementConsulting,SingaporePage3图1-1企业战略环境生态示意图MoraysManagementConsulting,SingaporePage44大唐集团战略管理的整体架构体系集团层面业务层面愿景集团发展战略业务单元发展战略实施战略（业务组合战略）人力资源组织架构企业文化品牌职能层面图1-2企业战略管理整体架构体系示意图MoraysManagementConsulting,SingaporePage5图1-3大唐集团“顶层设计”一级系统模型示意图人才平台物流平台金融平台科技平台标准化平台信息平台战略规划中心利润中心重大决策中心资本运营中心MoraysManagementConsulting,SingaporePage6图1-4集团“顶层设计”二级系统模型示意图集团省公司集团制度体系层单基位层基单位省公司集团集团文化体系运行机制激励制度管理方式人事制度财务制度保障制度.......核心理念价值观物质文化特色模式......MoraysManagementConsulting,SingaporePage7第二章的图片内容MoraysManagementConsulting,SingaporePage8图2-1集团管理模型示意图全面责任管理全面预算管理全面风险管理宽松弱强强弱世界一流国有资产经营预算资本运营预算生产经营预算财务收支损益预算资金使用筹措预算市场风险经营风险法律风险政治风险人的风险严格MoraysManagementConsulting,SingaporePage99财务收支损益国有资产经营预算资本运营预算生产经营预算资金使用筹措预算MoraysManagementConsulting,SingaporePage10图2-2华润集团6S预算管理体系示意图经理人考核业绩评价业务及资产专业化划分系统支持管理流程业务定位及分权化管理指标预算业绩合同业绩评价审计报告经理人考核系统6S体系编码体系业绩评价经营预算内部审计经理人考核内部审计持续优化管理报告经营预算利润中心编码管理分析管理报告集团与利润中心、成本中心沟通工具集团知识共享行业竞争情报S1S2S3S4S5S6MoraysManagementConsulting,SingaporePage11图2-3华润集团6S预算体系特点示意图制度化“6S”预算运营体系战略化信息化一体化综合化层次化MoraysManagementConsulting,SingaporePage12图2-4全面风险管理与企业管理关系示意图风险评估外部审计内部控制控制环境内部审计控制活动信息沟通持续监控风险管理目标设定风险识别风险应对企业管理各项经营管理活动，如战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等风险战略治理结构组织体系风险理财正确认识内控与审计、风险管理、企业管理的关系MoraysManagementConsulting,SingaporePage13图2-5全面风险管理总体目标示意图财务报告真实可靠–确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；合规合法–确保遵守有关法律法规；高效运营–确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；与战略目标一致–确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；应对突发事件防止重大损失–确保企业建立针对各项重大风险发生后的违纪处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。风险管理总体目标MoraysManagementConsulting,SingaporePage14图2-6五种风险示意图战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；负债、或有负债、负债率、偿债能力；现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重制造成本和管理费用、财务费用、营业费用盈利能力；成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要客户、主要供应商的信用情况；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。产品结构、新产品研发；新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节；质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；国内外与本企业相关的政治、法律环境；影响企业的新法律法规和政策；员工道德操守的遵从性；本企业签订的重大协议和有关贸易合同；本企业发生重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况。MoraysManagementConsulting,SingaporePage15图2-7全面风险管理三道防线示意图各相关部门和业务单位风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会内部审计部门和董事会下设的审计委员会定期自查和检验并汇报检查、检验并评价出具评价和建议报告监督评价第一道防线第二道防线第三道防线核心是把风险管理融入企业管理的各部门、各业务流程中MoraysManagementConsulting,SingaporePage16风险管理初始信息风险评估风险管理策略风险管理解决方案风险管理的监督改进54321战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险的初始信息收集风险辨识（针对业务、流程）风险分析（发生可能性高低、风险发生条件）风险评价（影响程度、风险价值）风险偏好、承受度、管理有效性标准；选择风险管理工具（风险态度）风险解决具体目标、组织领导、管理、流程、条件、手段；风险事件前、中、后采取的具体应对措施以及风险管理工具对风险管理解决方案的实施情况的有效性进行检验风险分析风险评估和控制风险管理流程图2-8全面风险管理流程示意图MoraysManagementConsulting,SingaporePage17图2-9全面风险管理组织体系示意图企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。MoraysManagementConsulting,SingaporePage18图2-10全面风险管理信息系统示意图信息采集必须明确需要哪些基础信息，信息的来源、收集频度，不同基础信息之间的口径差异，信息的采集流程，技术手段等基础信息需要进行加工和提炼才能成为可进行分析的风险管理信息信息分析与测试信息传递信息采集信息存储信息加工信息存储需要建立良好的数据架构，解决好数据标准化和存储技术问题分析的内容、层次、方法和频度都应是信息分析环节关注的重点风险管理系统必须建立良好的信息传递机制，这种传递机制应当建立于风险管理的各个环节中企业应建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露。MoraysManagementConsulting,SingaporePage19-19-企业文化建设风险管理培训全面营造风险管理文化薪酬人事制度法律素质教育培育风险管理文化图2-11全面风险管理风险管理文化示意图风险管理文化是风险管理体系的灵魂，风险管理体系建设必须以先进的风险管理文化培育为先导。MoraysManagementConsulting,SingaporePage20-20-图2-12全面风险管理坐标图示意承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施A区域极低低中等高极高影响程度可能性B区域C区域B区域285341769极低低高定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度，如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。MoraysManagementConsulting,SingaporePage21A区域极低低中等高极高影响程度可能性B区域C区域B区域285341769极低低高MoraysManagementConsulting,SingaporePage22风险管理绩效管理预算管理MoraysManagementConsulting,SingaporePage23《中央企业全面风险管理指引》核心内容–第一章总则–第二章风险管理初始信息–第三章风险评估–第四章风险管理策略–第五章风险管理解决方案–第六章风险管理的监督与改进–第七章风险管理组织体系–第八章风险管理信息系统–第九章风险管理文化–第十章附则指引架构核心内容三个概念一个目标五种风险三道防线一个流程两个体系一种文化四种方法–原则、要求、定义–流程–流程–流程–流程、体系–流程–体系–体系–文化–其它要求MoraysManagementConsulting,SingaporePage24-24-全面风险管理架构MoraysManagementConsulting,SingaporePage25五大风险法律风险运营风险战略风险财务风险市场风险企业风险MoraysManagementConsulting,SingaporePage26风险发生可能性的定性、定量评估举例定量方法一评分12345定量方法二一定时期发生的概率10%以下10%-30%30%-70%70%-90%90%以上定性方法文字描述一极低低中等高极高文字描述二一般情况下不会发生极少情况下才发生某些情况下发生较多情况下发生常常会发生文字描述三今后10年内发生的可能少于1次今后5－10年内可能发生1次今后2－5年内可能发生1次今后1年内可能发生1次今后1年内至少发生1次风险发生可能性的定性、定量评估举例MoraysManagementConsulting,SingaporePage27-27-风险管理组织体系职能质量控制各相关职能部门和业务单位审计委员会总经理风险管理流程所有者中介机构共同组建项目组风险管理委员会(ICC)风险管理评估报告项目执行技术专家公司层面控制项目组业务层面控制项目组信息系统控制项目组内部审计师MoraysManagementConsulting,SingaporePage28风险管理流程具有四大关键步骤充分沟通，确定集团主要风险量化主要风险影响进行风险优先排序形成风险对策并执行•与集团整体战略和运营模式紧密挂钩，准确把握集团面临的主要风险•集团各个主要