第五章投资组合分析技术

1第五章投资组合分析技术•本章内容要点•基本分析法•波士顿矩阵法（BCG法）•通用电气公司法（GE法）•产品—市场演变矩阵•战略选择模式2一、基本分析法按其是否考虑资金时间价值可分为：•静态分析法——不考虑资金时间价值•动态分析法——考虑到资金的时间价值3（一）静态分析法•投资报酬率法•投资回收期法（二）动态分析法•净现值法•内部收益率法4二、波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。5(一)基本原理根据有关产品或经营业务的销售增长率（AnnualRealRateofMarketGrowth）和相对市场占有率(RelativeMarketShare)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。6BCG的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗7（二）绘制BCG矩阵•相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。•市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。8（三）不同象限的战略选择与战略实施1.问号类产品市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。2.明星类产品增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责。93.现金牛类产品销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。4.瘦狗类产品利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。10例：一家自行车公司•三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.211普通自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地12（四）应用法则第一法则：移动线路法则合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。高销售增长?*率$高市场占有率资金移动线路产品移动线路13•第二法则：成功的月牙环法则•企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。•销•售•增？*•长•率×$•••市场占有率•14法则三：东北方向大吉法则•当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。15法则四：黑球失败法则•如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。16（五）方法的特点•强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征•把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系•解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。•胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛•两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍17（六）BCG矩阵的重要贡献•第一，是最早的组合分析方法之一；•第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；•第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；•第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。18（七）波士顿矩阵的局限性•在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的：•波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单；•波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；•BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比；•企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的技术等其他指标。19三、通用（GE）矩阵法•这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。20•横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位；•纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析；•矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额。21评价战略经营领域的常用指标•行业吸引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。•相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。22行业吸引力评价步骤•Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力•Step2:给出每个因素的权重•Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。•Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。23相对竞争地位评价步骤•Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位•Step2:给出每个指标的权重•Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。•Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。24市场高Ⅲ谨慎进入市场Ⅱ选择性成长Ⅰ全力奋斗引力中Ⅵ有限扩充或先撤退Ⅴ选择性扩充Ⅳ保持优势低Ⅸ减少损失Ⅷ全面收获Ⅶ有限收获弱中强企业实力其中：Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退25•投资选择撤退市场吸引力公司实力高中低强中弱26四、产品—市场演变矩阵•美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域，并按照各个经营单位的产品——市场发展阶段和竞争地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置。27应用•产品A：由于其市场占有率大，又处于产品——市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的明星类产品。•产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发展。•产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。28•产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争地位都很佳。•产品E和F：是资金的主要来源，但因发展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分扩大投资规模，而应采取维持战略。•产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产品”。29五、三种矩阵的选择•1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。•2．企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品／市场演变矩阵。30•(1)企业的类型。小型多种经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。•(2)经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。31六、战略选择模式（一）影响战略选择的因素•企业拟定的战略目标•企业过去的战略影响•企业对外界的依赖程度•企业对待风险的态度•时间因素•竞争者的反应•企业内部的政治利益群体32（二）战略选择矩阵•这是用于指导进行战略选择的一种模型，企业应结合自身的优劣势情况和内外部资源的运用情况，选择适合本企业的战略。33克服劣势转变或压缩纵向整合分离联合性多种经营企业内部调清理ⅡⅠ通过收购或合并从外部整资源配置创新ⅢⅣ增强资源集中合营市场开发横向整合产品开发同心圆式多种经营增强优势战略选择矩阵34影响战略选择的行为因素•1、过去战略的影响•2、企业对外界的依赖程度•3、对待风险的态度•4、企业内部的人事和权利因素•5、竞争对手的反应35(三)汤姆森-斯特里克兰方法市场增长迅速1重新规划集中现有1集中经营现有产品或服务产品或服务2纵向一体化2横向一体化或合并3同心圆多样化3放弃4清算竞争地位弱ⅡⅠ竞争地位强ⅢⅣ1抽资转向1同心圆多样化2多样化2复合式多样化3放弃3合资4清算市场增长缓慢36（四）几种战略选择模型应用的局限性•1.采用两个维度将决策空间分成四个象限，过于模式化•2.战略评价和选择是一种非程序化决策37复习参考题•1．试述波士顿矩阵的基本原理。•2．试述通用矩阵九大象限的基本战略选择思路。•3．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。38案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣”吗?彩色显像管是彩电的核心部件，在彩电生产成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年4月份以来，彩电市场价格一路下滑，拉动上游的彩管价格一路下跌。为了维护行业利益，生产全国90％以上彩管的八大彩管厂已于同年6月28日全面停产，以求压库，达到彩管市场的供求平衡，守住彩管的价格防线。39我国彩管产量大约为3000多万只，富余约300万只，而八大彩管厂停产一个月，减的产量也只有300万左右，仍然谈不到货紧价扬，况且眼下彩管厂还有200多万只的库存。就在八大厂家宣布停产后，法国汤姆逊公司与广东佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产。深圳赛格一面停产，一面又传出消息，该厂年产达40万只的二期超大屏幕彩管工程将于10月l日全线开工生产。401998年长虹大量收购彩管后，曾一度出现供不应求的局面，其他整机厂借机向国家有关部门施加压力，从其他渠道组织了部分进口产品，加之不法之徒乘机走私，使得彩管货源更为膨胀。八大厂家宣布降价后，虽有六大整机厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦，承诺决不消化走私彩管。但为了扩大出口份额，一些整机厂还是在大量使用进口彩管，进口彩管数额有进一步上升的趋势。41彩电行业重复建设，供大于求的状况是外力难以改变的。1989年国产彩电第一次降价以来，彩电业巨头都曾试图通过价格大战挤垮众多对手。现在看来，确实有不少实力不济的中小企业被挤垮，但他们的生产能力却通过彩电巨头们的扩张而得以保存下来。而且，这几年TCL、高路华、海尔、春兰等企业又以更大的规模进入彩电行业，使得彩电业生产能力过剩的状况日趋严重。42解决不了重复建设的问题，资源结构就得不到优化，供大于求的局面就难以改变，阻止彩电价格的下滑就很难，停产保价反向拉动彩电价格上扬恐怕就是一句空话。国内市场每年有近4000万只彩管的资源量，而市场彩电的需求量最多只有2500万台，怎能实现供求关系平衡呢?431998年，彩管走私十分猖獗，国产彩管价格曾降到了最低点。长虹囤积彩管一度又抬高了彩管的价格，造成了彩管行业的虚假繁荣，如25英寸彩管的价格曾抬升到800元。1999年彩电大规模降价后，25英寸彩管已降至700元左右的水平，但仍高于19