耀江教育投资有限公司十年历程

十年风雨征程路开拓后勤新天地——浙江耀江教育投资有限公司十周年回顾前言从20世纪80年代初期高校后勤“大而杂、小而全”的传统管理模式，到90年代高校后勤改革与市场经济要求相适应的探索实践，再到如今高校后勤社会化改革的全面推进，高校后勤改革作为支撑高等教育发展的主力军，经过多年的实践和探索，在遵循适应我国高等教育发展的改革之路上，取得了丰硕的成果，也为高校后勤社会化改革的进一步推进和发展积累了宝贵的经验。1999年，浙江省耀江集团正确把握改革方向，在浙江省委省政府和教育行政部门的高度重视和支持下，在省高校后勤管理研究会的积极指导和各高校的有力推动下，出资一亿元组建浙江耀江教育投资有限公司，耗资13亿元建设宁波高教园区和杭州下沙高教园区共8所高校后勤基础设施，历经十年艰辛创业，初步实现了高校后勤管理现代化、服务人性化、经营多样化、文化新型化的管理模式，并取得了显著的成效，为其它企业投身高校后勤社会化改革树立了楷模。耀江人“敢为人先，走在人前；信念坚定，自发自觉；不畏艰辛，无私奉献”的改革精神，不断鼓舞和激励着全省高校后勤同仁发扬艰苦奋斗、敢拼敢闯的精神。新时代，新要求。耀江人坚持以科学发展观为指导，努力实现科技后勤、法治后勤、和谐后勤，全力构建新型的高校后勤服务保障体系。2009年，正值浙江耀江教育投资有限公司成立十周年之际，在董事长张翼飞、总经理杨丽华的指导下，公司领导层深入研究，群策群力，总结十年来高校后勤社会化改革和发展的宝贵经验，耗时一年编撰《十年风雨征程开拓后勤新天地——浙江耀江教育投资有限公司十周年回顾》一文。本文镌刻着耀江人飒爽英姿和清晰脚印、记录着耀江后勤社会化改革和发展的光辉历程，生动演绎了千方百计、千辛万苦、苦干实干的耀江精神。第一章引领先河树立典范1977年，“文革”结束，高校开始恢复办学招生，此时的后勤保障基本沿袭传统的高校后勤体系，按计划经济模式运行，经营不讲效益，服务不讲质量，综合保障能力普遍较低。为最大限度地利用和开发后勤资源，保障高校办学的需求，浙江开始高校后勤改革艰难跋涉的起步。但不论是1978年至1985年浙江高校后勤传统的管理运营模式，还是1985至1999年浙江高校后勤改革与市场经济要求相适应的探索实践阶段，高校后勤管理都还是以政府和学校为主导的经营模式，而1999年11月国务院在上海召开的全国高校后勤社会化改革工作会议，标志着全国高校后勤社会化改革的实质性启动和全面开展。浙江省委、省政府按照中央部署和国办发[2001]1号《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》等文件精神，并结合浙江省高校后勤运行现状，制订了《浙江省关于推进高校后勤社会化的若干规定》、《浙江省高等学校后勤社会化改革规划》，以“政府主导、统筹规划、政策配套、各方支持、分类指导、全面推进”为方针，把改革高校后勤管理体制和加快高校后勤基础设施建设作为重点，全面推进高等学校后勤社会化改革。浙江省耀江集团是浙江省首家国有企业改制成功的大型企业，以经营房地产为主，并涉及酒店、药业和货运代理等其它众多领域。1999年，耀江集团紧紧把握高校后勤社会化改革这一历史性发展机遇，在浙江省委、省政府、宁波市委、市政府各相关部门以及各高校领导的积极指导、协助下，对宁波高教园区和杭州下沙高教园区各高校后勤进行了详细的调查、研究、分析和测算，于2000年注资一亿元成立了浙江耀江教育投资有限公司，成为全国第一家由企业创办，专门为高等院校后勤投资建设并经营管理后勤生活服务保障体系的专业化公司。公司先后投资建设浙江万里学院、浙江大学宁波理工学院、宁波服装职业技术学院（现为宁波城市职业技术学院）、浙江医药高等专科学校、杭州职业技术学院、浙江工程学院（现为浙江理工学院）、中国计量学院、浙江广播电视高等专科学校（现为浙江传媒学院）共八所院校的后勤设施服务体系，其中宁波高教园区后勤生活区（除宁波理工学院）承建区域占地422亩，建筑面积为29.8万平方米，总投资5.7亿元，可容纳学生2.5万人；杭州下沙高教园区后勤生活区承建区域占地734.49亩，建筑面积为53万平方米，总投资7.1亿元，可容纳学生4.7万人，内容覆盖供电、供水（包括热水）、通讯、网络、市政设施、绿化、学生公寓、学生食堂设备、商铺等几乎所有的领域。短短几年时间里，高速度、高质量、高水平地完成宁波、杭州下沙两大高教园区宏大工程的建设，为浙江高校办学格局的改变增添了浓墨的一笔，也为奠定浙江作为教育大省的物质基础作出了巨大的贡献。国务院副总理李岚清在上海发表关于高校后勤社会化改革的重要讲话后不久，于2000年亲自视察公司在浙江万里学院和杭州下沙高教园区的后勤服务设施，2002年4月15日，在时任浙江省委书记张德江等相关政府部门负责人的陪同下又莅临由我公司承接后勤服务项目中的浙江工程学院下沙校区和浙江万里学院西校区，并作了重要讲话，高度赞扬浙江省高教园区建设的规模和速度之快，也充分肯定了耀江后勤服务在浙江省高等教育发展中所发挥的重要作用，同时对耀江后勤优质、全面、周到的服务和精心打造的安心、舒适的工作生活环境大加赞赏；浙江省委常委、宁波市委书记黄兴国也专程赶往浙江万里学院耀江生活区视察，充分肯定了公司所付出的努力；各大媒体如浙江日报、宁波日报、钱江晚报等也纷纷争相报道，《人民日报》刊登的《“耀江”挺进“象牙塔”》和《采摘带刺的玫瑰》两篇文章，专版介绍了浙江耀江教育投资有限公司探索企业建设高校后勤新模式的成功经验，在社会上引起了广泛的关注。实践证明，耀江集团投身高校后勤领域不仅开创了高校后勤社会化改革的先河，更为其它企业介入高校后勤起了模范标榜作用。第二章突破困境逆势而上高校后勤社会化是我国高等教育的一项重大改革措施，对于高校摆脱发展束缚，集中精力抓教育是大有裨益的。浙江耀江教育投资有限公司作为全国第一家高校后勤社会化企业，在创建初期因经验不足，经营之路困难重重，作为一个新生事物，也面临着外在的压力，老观念、旧模式阻碍着公司的管理方向，多数人的观念仍停留在学校自主经营的层面上，部分学生及家长普遍认为高校后勤仍是公益性质，政府政策与高校后勤社会化改革的不完善，社会对高校后勤社会化深远意义理解的匮乏以及学生住宿费价格不合理的限价等一系列因素使公司的经营长期处于严重的亏损状态。面对如此严峻的形势，高校后勤社会化方向的正确与否，是否应继续走下去，成了政府、学校、学生、家长以及所有参与高校后勤社会化建设企业的共同话题，尤其是2002年9月和2003年3月，在政府相关部门的协调下，公司和宁波理工学院以及杭州下沙高教园区五所高校签订《项目划转协议书》，把公司在宁波理工学院和下沙高教园区后勤生活区所有地块的整体建设权和经营权转让给该五所院校。面对如此艰难、复杂的社会环境，对一个新型的高教后勤社会化企业来说，是否要继续维持对浙江万里学院、浙江医药高等专科学校和宁波城市职业技术学院三所高校后勤生活区的管理经营，该如何维续，以及能不能永续，成为公司极需解决的一个重大议题。耀江集团领导汪曦光总裁高瞻远瞩，2003年，在公司全体职工大会讲话中指出“耀江教育投资有限公司在实施浙江万里学院后勤设施整个工程项目时，在省委、省政府、市委、市政府的大力支持和配合下，从土地规划到投入使用，仅用了10个月的时间，我们耀江人创造了奇迹，也说明耀江集团有足够的实力完成重大工程项目。现在，耀江教育投资有限公司的经营遇到了困难，形势严峻，环境复杂，但这只是暂时的，请告诉我们的员工们，高教后勤社会化是迟早的事，这个方向没有错，只是现在时机尚不成熟，这就要求我们耀江人不仅要有敢于第一个吃螃蟹的胆识，更要有懂得正确烹调的技巧，希望同志们苦练内功，科学管理，规范运作，等待时机，把耀江教育投资有限公司做强做大……”。汪总的一席话稳定了耀江教育投资有限公司员工们浮躁的情绪，也指引着他们向高教后勤社会化深入发展的方向前进。加强与政府部门的沟通，争取得到政府的理解和支持，是公司的首要任务。公司在承接宁波高教园区四所高校的后勤项目时，感受到了浙江省委、省政府、宁波市委、市政府的正确决策和指引，为高校后勤剥离、老校易地置换，合并迁到高教后勤园区指明了一条非常准确的道路，也为高等教育提高到一个新的水平奠定了基础。公司在建设初期根据当时的物价水平和学生实际需求，建设标准本着“高起点、高标准；高投入、高回报”的原则，在421工程的指引下，学生公寓按照每生每年1500元的住宿收费标准投入建设。2001年，浙耀教计[2002]189号文件出台规定“高等学校和社会力量投资兴办、高校后勤实体自行投资经营的学生公寓住宿收费最高标准控制在每生每年1200元以内”，该项政策使公司在这之后一直以低于每生每年1200元的标准进行收费，导致利益大幅下降，亏损严重，公司就此向有关政府部门汇报了经营状况，引起了宁波市教育局的高度重视，当局通过调查研究、核查结算，结果发现单住宿费这一项我公司每年的亏损额就高达800多万元，宁波市政府对公司在经营艰难时期，仍坚持服务于社会、服务于人民和为高等教育发展贡献力量的精神给予了高度赞扬，并在短时间内，作出了一系列行之有效的优惠措施，提出了每生每年200元的政府补贴并减免了房地产税等多个税种的税收，减轻了公司压力。宁波市政府的这一举措不仅稳定了高校后勤社会化企业的队伍，也表明了宁波市政府各部门坚持高校后勤社会化改革的决心。在宁波市政府出台一系列优惠政策的激励下，浙江耀江教育投资有限公司全体员工没有坐享其成，而是苦练内功，稳扎稳打，以更加积极的心态和饱满的热情投入到高教后勤社会化建设中，为企业争创效益。对外，低调处理，对内，不断规范运作，寻求科学管理，2004年，公司顺利通过并实施了ISO9001：2000国际质量管理体系认证，以“科学管理、顾客至上；不断创新、持续发展”的质量方针实施管理，开展的各项工作均以ISO标准运作，做到用事实说话，有理有据，有章可循，使每一个环节、每一个工作流程均有可追溯性，避免因人为因素造成工作操作的随意性；挖掘有利资源，不断寻找商机，拓展市场，为公司增收节支，维持企业生存；积极配合校方工作，为学校留学生及其他外来学生提供住宿、配合学校保卫24小时巡逻、夜间护送学生进出学校以及寒暑假免费替学生保管贵重物品等一系列工作的开展，得到了学校领导、教师和学生的理解和支持。第三章改革创新步入正轨2005年初，因耀江集团机构改组调整，公司最高领导层也进行了变动，受集团委托，杨丽华女士新任浙江耀江教育投资有限公司总经理一职。面对公司机构庞杂、人员繁多、制度粗糙、文档保存紊乱等诸多弊端，以杨总为核心的领导班子对公司进行了整顿：对外，主要加强与教育厅、财税局等相关政府部门以及三所高校领导层的沟通和交流，保持密切联系，努力争取得到他们的支持、理解和配合，并由杨总亲自带领骨干员工到其他高校后勤考察学习，交流经验，取长补短；对内，通过对公司管理模式的分析研究和对各部门运行机制的深入了解，对公司的组织机构、经营管理模式和运行机制进行大刀阔斧的调整和改革，通过精简机构，打造精干队伍，为日后创造更加完善的管理模式打下了坚实的基础。一、调整组织机构，完善管理体制随着公司基础建设的结束，公司工作重点转移到了日常管理上，个别部门职责发生了改变，个别职能的设置已不再适应公司发展的需要，原有的办公室、财务部、人事部、监管部、物管中心、综合部、工程部和保卫部八个部门的组织机构日渐显得冗杂，影响了工作效率，且职责分工过于细化，有些部门服务对象一致，导致互相推诿或处理问题缺乏一致性的现象时有发生，一方面浪费公司资源，另一方面也影响公司的办事效率及对外形象。为了界定部门职能，明确岗位职责，理顺管理关系，公司杨丽华总经理根据公司发展实际情况对各职能部门重新定位，界定岗位要求、工作职责和任职条件，把之前的八个部门精简为综合管理部、财务管理部、经营管理部和物业管理部四个部门。机构的调整使管理体制更加完善，分工更加明确，责任更加分明，提高了管理效力，调动了各部门工作积极性和主动性，与之前相比有了显著的提高。二、大胆尝试人事制度和分配制度改革在推动高校后勤社会化的过程中，要真正调