工业互联事业部工作计划

工业互联事业部工作计划2022年度，油气储运分部力争完成收入5000万，利润1000万。其中续建收入2570万元，确保商机合同7000万，收入2500万元，力争商机收入800万元。计划执行时间：二、进行分部管理分工，实现人才矩阵管理从项目及专业两个角度，形成人员管理矩阵。1、按项目及管理内容分工。分部按照项目经理负责制对续建项目进行管理，现有的项目交付分工暂时保持不变，项目经理审批流程暂时不变，个别有需要的项目进行小范围调整。1）李楠负责：作为项目经理负责现有在建项目交付及开票回款等工作；牵头中国石化、国家管网、北京燃气等企业总部的售前工作，负责方案编制、系统设计，项目交付管理；南晓亮配合开展相关工作。2）马星龙负责：作为项目经理负责现有在建项目交付及开票回款等工作；牵头分部城市燃气及LNG领域（其他不限）的售前工作，负责外协外包付款管理及产品研发工作；卢洪生配合开展相关工作。3）于明负责：作为项目经理负责现有在建项目交付及开票回款等工作；牵头分部长输管线及数据治理方向（其他不限）的售前工作。负责人员招聘及队伍纪律打造；严波配合开展相关工作。2、成立分部内业务设计组，按专业及交付类型分工。计划成立分部内的业务设计组，统一负责分部内所交付项目的业务设计，尽可能的实现相似业务的统一建设、统一并对相似功能进行分析，提炼共性，基于市场需求形成产品，建议由南晓亮和王嘉琪进行负责。同时基于现有项目进行专业负责分工，主要按照LNG、管道完整性、油气调运、HSE管理、数据管理、平台及技术管理几个方向进行分工。序号业务设计组负责内容负责人专业名称负责人负责内容1统一负责牵头分部内所交付项目的业务设计、方案设计，并对相似功能进行分析，提炼共性，基于市场需求形成产品南晓亮、王嘉琪LNG马星龙LNG业务的总体设计及产品研发2管道完整性于明管道完整性业务的总体设计及产品研发3油气调运南晓亮油气调运业务的总体设计及产品研发4HSE管理李楠HSE业务的总体设计及产品研发5数据管理于明数据治理实施路径及交付方法、方案制定6平台及技术王嘉琪分部项目开发方案及与平台相关的技术方案的制定及把关三、建立全员售前意识，积极推动新合同签订计划2022年持续稳固中国石化、国家管网、北京燃气等重点客户关系，挖掘新的商机，如中国海油、省天然气公司等，分析客户情况，培育新的战略合作伙伴。2022年力争在LNG、省网等油气储运的细分领域找准切入点，通过南港LNG等项目形成突破；长输管线方面在天分公司和省级管网企业形成突破，全年目标确保实现合同额7000万元，力争8500。新签合同目标任务分解：李楠2500万（力争3000万）；新签合同目标任务分解：马星龙3500万（力争4000万）；新签合同目标任务分解：于明1000万（力争1500万）；重点必赢商机包括北燃南港二期项目（3000万）、山东管道南干线项目（1097万）、国家管网HSE管控一体化平台（2300万），合计6397万；不足商机需要大力开拓。培育全员售前及商机意识，对于提供商机者，在商机落地后，基于合同金额进行奖励（奖励合同额的1%，最高封顶奖励2万元），鼓励全员积极挖掘新的商机。四、稳扎稳打，有序完成历史项目收尾协调部门技术力量投入，尽快完成技术难点处理和解决，确保历史项目尽快具备验收及结项条件；历史项目涉及商务谈判及回款纠纷等，提交部门管理中心层面，统一牵头与公司相关职能部门对接，减少项目经理多头作战，尽快推进项目结项回款。重点历史项目包括以下三类：智能化管线遗留已完成工作未回款：针对炼化企业、原石化企业（现属管网）两类已完成合同约定内容企业，追回未支付款项。智能化管线遗留存在工作争议企业：解决合同约定的争议项，完成合同执行，追回未支付款项。民企清欠:针对大量未回款项目，回款后及时解决付款问题，解决历史项目民企清欠工作。五、重新梳理交付策略，提升交付能力2022年，我们的项目交付要改变依赖分包，业务设计与开发断层，开发迭代速度慢，问题追溯机制差，交付团队整体业务实力不强等交付问题。将业务功能设计向研发拉通，实现团队目标从做项目向做业务转变；服务模式从总集成向产品+服务转变；人员素质由项目实施向业务专家转变。（1）提升项目管理能力指定合理的项目交付方案。方案需架构合理、保证能够在合同规定范围内合理完成交付任务，并具备一定的可扩展性。项目经理要注意协调解决项目开发进度把控和问题处理，对进度和成本进行把控。进度提前和成本节约，按照部门政策给予项目经理及项目组给予奖励，提高项目经理的积极性和主动性。细化分部项目交付管理，在公司项目管理体系下，项目管理要实现“三零、五带、七抓”。实现项目的有效管理。三零：零借口、零拖延、零返工；五带：凡是工作必带目标、凡是目标必带计划、凡是计划必带方案、凡是方案必带检查、凡是检查必带结果；七抓：抓观念、抓用人、抓沟通、抓激励、抓考核、抓培训、抓执行。（2）提升团队业务执行能力建设团队能力标签，打造适合IT项目执行落地的团队组合。在分部内部管理及项目执行采用标准工具，实现各项目业务知识共享及能力建设。项目管理：采用Xmind、禅道等成熟的软件，进行项目任务分解、任务派发、执行过程的详细管理，实现团队成员工作成果有成效的记录与管理，为年终考核提供依据。方案编制：项目汇报方案、技术方案、详细设计、数据库设计等各项目所需要的方案，采用office、Axure、Powerdessigner等专业工具进行编制。实现团队成员在工具应用及交付物的标准化。（3）提升团队设计能力，重设计，轻Coding。方案设计完成后，业务及实施人员、研发经理需基于需求，进行详细设计编写，详细设计除满足项目交付完，需向开发人员提供包含原型设计（包含页面、跳转关系）、数据库表结构设计、输入输出等内容的详细的开发功能说明书，使开发人员可以基于开发功能说明书直接进行coding，改变业务及实施人员仅动嘴，设计交付实力不强，轻设计重开发的状态。每周召开项目例会，随时抽取项目人员（包括业务设计人员及研发人员）的设计文档或开发代码进行投屏，交流学习，促进大家追学赶帮超，提高交付质量。（4）交付成果标准化在明确各类项目执行的项目管理过程情况下，形成各阶段的标准交付物。如实施项目交付物标准、涉及开发项目的交付物标准、集成项目的交付物标准；分包商提交成果的交付物标准依照相关的交付要求进行管理。六、沉淀成熟的项目方案，挖掘形成具有市场价值的产品逐渐进行模块化开发及部署，并在建设与使用过程中逐渐改造和优化，挖掘形成具有市场价值的产品，除了完整性管理、生产管理等传统管理系统以外，重点针对工艺模型、调度模型、LNG气化机理模型、环焊缝管理等专业领域，打造小而美的软件产品，基于工业互联网平台持续开展组件和产品的研发，提升公司在行业内的影响力和竞争力。七、现有人才进行盘点，积极吸纳新鲜血液管道储运分部目前正式员工30人，其中BASE地为北京的28人、徐州2人；实施外协5人；结合业务发展方向，引进行业内具备一定影响力的高端人才，加大人才培训力度，优化人才结构，在团队内部建立比学赶帮超的氛围。（1）进行人才盘点：将分部已有人才进行盘点，从售前、咨询、业务设计、技术研发、运维、综合、管理等几个角度结合工作经历、人员意向进行分类，以人员意向为主，项目需求及工作经历为辅，对现有人才进行盘活，重新进行分工。要求除主要意向方向外，必须具备附加技能，如熟知硬件设备相关处理、具备网络安全相关知识等方面。（2）加大人才培养：对现有团队进行人员盘点，按照专业、技术等线条明确成员标签，引导规划团队成员职业发展方向，加大人才培训力度，培育“过度接口式”人才，重视行业专家培养，优化人才结构。每半月或一月，分部内部组织内部交流培训，主动进行培训分享的同事进行奖励，激励团队人才“比学赶帮超”。（3）加强人才引进：引进行业内具备一定影响力的高端咨询人才、优秀的IT架构师、行业业务专家，进一步匹配公司行业引领者地位。2022年计划积极进行人员招聘工作，计划招聘油气储运专业3人、安全环保专业3人、计算机相关专业3人、自动化相关专业2人。团队规模达到43人。（4）打造人才梯队：与管理中心一起共同做好应届优秀毕业生的招聘，助力部门加强后备骨干力量的队伍建设，重点做好年轻骨干发现储备、培养锻炼，加强85后、90后的人才选拔和培养，防止人才断层、强化人才“板凳”深度，不断打造人才梯队。（5）建立共享及淘汰机制：做实资源池，项目与项目间共享人才、技术与方案，提高资源利用率；进一步优化淘汰机制，既“走人”也“留人”。八、明确团队奖惩制度，提升团队战斗力（1）建立考核制度标准针对考核制度标准，建立客观及主观两个方面的考核标准，实现客观及主观的得分制考核指端。如：客观分：在技术层面，明确各个业务方向相对公平的阶梯打分项，达到对应的阶梯阶段即可得到该项分数。权重占比60%。主观分：根据日常工作情况，形成相应的打分项，每季度可由分管领导、分部主任、副主任联合进行打分评价。权重占比40%。（2）明确奖惩规则制定明确的奖励梯度。形成每季度的考核。初次执行，当季度完成考核同事，按照对应的奖励项进行奖励。针对技术层面有突出成长的同事，按照对应的奖励项，增发50%的奖励。针对每季度技术层面未成长，主观表现优秀的。按照对应的奖励项，增发30%的奖励。单季度未成长的同事，不进行奖励。（3）额外贡献奖一是针对提供商机，并协助商机完成落地的（商机必须是主营业务相关项），奖励按照第三项明确的奖励内容进行奖励。二是针对在分部产品层面，提出建设性意见，并被采纳且协助完成产品成型的，奖励1000元。三是在个人主业务方向能够进行分部培训，且带动其他同事完成培训及成长的，奖励1000元。四是推荐分部业务方向相关专家及人才进入团队的，奖励1000元。九、加大与兄弟事业部的合作力度，面对外部市场形成合力面对外部市场复杂的竞争环境，进一步加强与兄弟事业部的合作力度，发挥各自优势组团出海，一方面提升市场竞争力，另一方面通过专注自身核心业务，有利于产品的沉淀和迭代。十、拥抱区域公司，拓展市场形成合力加强与区域公司合作，形成良性互动，在不断巩固现有重点客户的基础上，拓展和挖掘新客户和新业务，围绕油气储运行业，对外保持与国家管网以及各下属企业的沟通粘性，同时逐渐渗透沿海30余座LNG接收站、省级燃气管网等业务，对内重点做好中石化、天然气分公司、成品油四个大区公司的油气储运相关业务。