震旦家具接班人计划设计报告

1Accenture20021震旦家具接班人计划设计报告2002年7月Accenture200222接班人计划基本概念和工作方式接班人计划指导原则和流程震旦家具能力模型附录：–能力评估与发展表–关键管理职位与能力匹配表–能力字典目录Accenture200233接班人计划的目的创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力通过明确适当的发展需求加速经理人员的培养，提高经理人员的成功率为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效接班人计划基本概念接班人计划通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。什么是接班人计划？接班人计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。Accenture200244“接班人计划”和“一般员工的发展计划”构成了整体企业的人员发展计划。企业中期发展计划组织结构策略性的人力规划需求接班人计划一般员工的发展供应“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)接班人计划基本概念Accenture200255在能力模型的基础上，可以较为科学地作出接班人计划的发展规划。接班人计划的工作方式职位能力评估初选职位候选人为候选人分类和精选设计候选人发展计划开发能力模型评估候选人能力和绩效•最高管理层共同为高层职位的职位进行技能评估•在工作研讨会上对高层职位的职位进行技能评估•为高层职位的候选人确定初选原则•候选人的数目应少于20个•确定候选人的技能和绩效评估方式•实施技能和绩效评估方式•分析每个候选人的最佳发展趋向•根据技能和绩效的组合为目标职位的候选人进行象限分类•根据象限对候选人进行精选•设定精选后每一类候选人的大致发展方式•设定每个候选人的发展计划•设计震旦家具能力模型框架•设计工作研讨会以开发具体能力定义和能力级别Accenture200266接班人计划基本概念和工作方式接班人计划指导原则和流程震旦家具能力模型附录：–能力评估与发展表–关键管理职位与能力匹配表–能力字典目录Accenture200277为确保能力评估的客观公正，并将同仁的能力与组织的需求相适应，特拟订以下五项指导原则。1.信任：•明确同仁参与透明的流程2.沟通：•对于同仁的潜能及发展需求给予诚实的反馈•同仁向主管反馈自身的想法，职涯发展方向及能力培养需求•公平、一致性的运作3.以“养成”为目的：•聚焦在“高级人才库”建设•组织提供机会同仁负责学习及能力的拓展•“升级”，“加薪”为副题，“养成能力”为主题4.以事实为根据并注重质量：•注重沟通，讨论质量重于表格填写•沟通以事实/数据为基础，提高评估的客观公正性5.权责：•主管为主导，人力资源组织和协助流程的执行，最高管理者是宣导者接班人计划指导原则Accenture200288接班人计划工作需要有一个接班人评估委员会来主导接班人计划的评估和沟通工作。接班人评估委员会组成通常是事业体的最高管理层以及集团的人力资源负责人接班人评估委员会的主要职责是：提名接班候选人选共同为接班候选人选进行能力和绩效评估共同为接班候选人选设定发展计划指定接班候选人的指导人员（教练）审批接班候选人的晋升制定高级主管职位招聘或是培养的决策接班人评估委员会Accenture200299同时，人力资源部门在接班人计划过程担任着组织和提供支援的角色。人力资源部门在接班人计划工作中的主要职责是：收集汇总企业内管理职位的发展需求/机会辅助接班人评估委员会制订每个候选人的发展计划协调制订接班人发展活动的预算开发或购买相应的接班人开发课程协调接班人发展活动的详细安排推动接班人发展活动，并记录接班人的发展活动状况根据需要向接班人评估委员会提供所需信息人力资源部在接班人计划工作中的角色Accenture20021010在接班人计划中，与接班候选人保持最密切联系的是他们的发展教练(Coach)，因此，发展教练的新型行为方式将是接班人计划的成功关键之一。发展教练在接班人计划工作中的主要职责是：发展教练(Coach)在接班人计划工作中的角色以身作则，为接班候选人树立良好的榜样关注接班候选人的行为表现，适时提供帮助和指导对接班候选人进行初步的能力和绩效评估并且拟订初步的发展计划，以便评估委员会共同讨论与接班候选人沟通发展计划，结合接班候选人的个人职涯规划，达成一致的发展计划监督和指导接班候选人开展发展计划Accenture20021111接班人计划的主要活动体现在以下每个接班人计划周期的流程中。接班人计划流程接班人评估委员会人力资源部候选人的指定发展教练候选接班人确定/调整候选人名单，指定发展教练收集公司管理职位发展需求和机会收集候选人个人资料初评候选人的能力与绩效讨论候选人的测评结果及发展计划拟订候选人的发展计划开发或购买候选人的发展课程，协调安排发展活动明确个人的职涯规划沟通确认候选人的发展计划开展个人发展计划监管和指导候选人的发展活动协调制订接班人发展活动的预算接班人评估开始提供候选人发展建议Accenture20021212接班人计划流程-（1）准备目的：做好评估前的准备工作，以便于完成高质量的能力和绩效评估。步骤：1.接班人评估委员会于1月初（年度评估）开始该年度第一次的接班人计划活动，根据需要调整接班候选人的名单，并为每位接班候选人指定发展教练2.人力资源部门协助接班人评估委员会收集接班候选人的资料，包括：•前一次的接班候选人发展文档•接班候选人参加的人力发展项目记录（如轮岗、专案等）•接班候选人参加的培训课程记录•接班候选人的绩效数据3.人力资源部门协助接班人评估委员会收集企业内的发展机会，如职位空缺、将开展的项目等4.人力资源部门将上述材料分发到相应接班候选人的发展教练Accenture20021313接班人计划流程-（2）评估目的：根据事实对接班候选人进行能力和绩效评估，并制订发展计划草稿。步骤：1.各个接班候选人的发展教练根据接班候选人的能力和绩效情况完成“能力评估和发展”表格以及绩效评估表格2.各个接班候选人的发展教练为接班候选人拟订发展计划3.人力资源部门根据需要协助各个发展教练拟订接班候选人的发展计划4.接班人评估委员会讨论每个接班候选人的测评结果和发展计划，并达成一致结果Accenture20021414接班人计划流程-（3）沟通目的：发展教练与接班候选人沟通发展计划，并达成一致。步骤：1.发展教练与接班候选人在约定的时间进行面对面的单独沟通，共同就“能力评估和发展表格”以及绩效评估中的每一项逐个进行讨论和沟通，接班候选人可以表达个人的职业规划想法，力求达成一致意见，发展教练可以对先前的评估结果作出相应修改2.主管与同仁达成最终的一致意见，并共同签署评估表格3.人力资源部门收集所有的接班人发展计划，制订整体的接班人发展规划，并制订预算4.人力资源部门开发或联系购买候选人的发展课程Accenture20021515接班人计划流程-（4）追踪目的：跟踪接班候选人对发展计划的执行状况，根据需要修订发展计划。步骤：1.人力资源部协助接班候选人协调安排各项发展活动2.接班候选人实际执行各项发展活动3.在每个发展行动过程中，发展教练应视需要给予必要的指导和帮助Accenture20021616接班人计划工作的周期建议接班人评估委员会每个季度举行检讨及追踪候选人的发展进度，并与年度绩效管理的时间相吻合。接班人计划活动周期能力开发时间1月4月7月10月Accenture20021717评估表格是引导评估人员逐项开展评估并和被评估人进行沟通的工具。接班人计划工具一–评估表格基本信息核心价值评估职业素养评估专业技能评估发展计划Accenture20021818能力字典是能力评估的准绳，其中的各项行为描述可以直接和人员的行为特征进行比对。接班人计划工具二–能力字典能力的行为描述1.XXX2.YYY3.ZZZ4.AAAAccenture20021919C.持续加强专业能力，同仁展现高领导潜能有时需加强实务技能指派项目以增进工作技能，朝A推进D.不宜养成/不投入同仁绩效不佳或指派不凿。辅导绩效并观察，汇整不作养成投入CABD12345绩效54321A.加速养成为更重要职能作准备，同仁可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。同仁绩效良好，也有事业实务技能。加强对领导能力的养成，并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。接班人计划的工作方式能力通过对候选人技能及绩效的评估可以帮助确定候选人在下图中所处的象限，从而对候选人进行精选。Accenture20022020除了培训以外，还可以考虑其他多项人员发展方式。接班人计划的各种发展方式参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至一年。指参与实际工作，在上级主管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习。方式一:在职训练方式二:跟随训练方式三:短期转职•较课堂训练更易安排•提供了一个更为真实的学习环境•与平常工作汇报关系吻合，便于实施•需要较紧密的监督与指导来取得最佳的训练效果•如果主管的专业辅导技能不足则难以达到效果•任务可能被局限在那些对业务影响不是很大的范围•适合于企业每个同仁，包括经理人员•需要提高主管的教练技能•需要区分哪些内容是可以在工作中被训练的参与者通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和接受影响。被观察对象亦会向其解释其工作行为以帮助学习。时间可以为几天到几周。•缺乏实际操作经验•选择适合被跟随的团队或主管需要花费一定时间•适合于即将踏上新职位的经理人员•适合需要扩大管理视角的经理•需注意被跟随对象的教练技巧•需要一定的养成时间•提供实际经验•通过在不同商业领域的经验来培养远见与大局观•培养针对不同商业领域的复杂案例的洞察力•参与者需要额外的工作监督•如果工作得不到合适的监督将可能带来一定商业风险•适合于即将担负跨功能管理职责的经理，或是需要在某一具体管理领域建立威信的经理•需要有完善的职涯路径规划描述优点缺点何时应用及注意方面•有效的吸收知识的方式。受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围•低成本•适合为一个新的经理职位准备Accenture20022121除了培训以外，还可以考虑其他多项人员发展方式。（续）接班人计划的各种发展方式参与者暂时不具备晋升某高级管理职位资格，但由其代理履行该高级管理职位的部分或全部职责与角色。参加代理的经理需要事先参加过跟随训练或具备相关的经验。参与者通过全职或兼职参与一些重要的管理项目来得到训练。该方式有时以外部咨询公司为项目主导的形式进行，企业人员与咨询公司一起完成项目工作。方式四:专案训练方式五:课堂训练方式六:代理•有利于提高参与者的知识•有利于训练参与者的项目管理技能•与实际工作联系紧密•对参与者在专业领域基础要求较高•企业中的专项课题项目机会较少•适合于在专业技能上有较深基础但是在领导决策上需要加强的经理•需要选择合适的人选，能兼顾项目及个人发展的需要参与者通过一系列课堂培训来提高能力。包括公司内部的训练和外部培训供应商提供的培训•成本较高•课程的规划及效果的评估需花费较多时间•理论知识因个人学习方式的不同未必都能很好地转化为实际工作能力•适合于需要接受系统的管理理论知识以强化实践运作的经理•需要明确培训需求及能力发展需求以此评估课程的适应性•能充分地体现参与者的实际工作能力•需要较紧密的监督与指导并定期的评估•适合于授权给经理人员将已经学到的知识和技巧应用到业务实践中•需要提高主管的授权意识•需要视参与者能力不同来决定其代理的职责范围描述优点缺点何时应用及注意方面•系统地接受知识的方式•有机会接受新的或高级理论知识•有利于人员的长期发展