999资金链断裂之困1

999资金链断裂之困朱泽钢兰州商学院会计学院赵新先，1941年4月出生于辽宁省营口市。大学文化中共党员任三九企业集团总裁、党委书记。赵新先掌舵三九长达19年，将三九集团从一个军队药厂缔造为一家庞大的企业集团：超过200亿元的总资产，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去赵新先在三九的一切职务。2005年11月21日，赵新先被刑事拘留。开始了自己的囚徒生涯。三九素描：产品与广告三九素描：发展经历1985年，赵新先带着自己的三个药方和借来的500万创办南方制药厂1987年，赵新先实施广告攻势，南方制药厂当年完成产值18亿1999年，三九医药A股成功上市发行，募集资金近17亿元2001年，三九集团拥有子公司400多家，横跨药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业”，公司资产达到200亿元。三九素描：组织结构三九素描：多元化发展战略赵新先把目光投向了房地产、酒店、商业、农业、金融业等各个社会的热点行业。1997年，三九集团设立三九健康网，进入了网络行业三九集团更是在全国范围内大量设立医药连锁店，通过连锁店进入商业，并希望建立一个中国的医药“沃尔玛”。在资本市场上，三九集团的表现更是活跃。1998年7月，三九集团花费1亿元受让“宜春工程”4828.8万股国有股，占总股本38.11%，成为其控股股东，2000年11月，购买29.5％“胶带股份”的股票，成为“胶带股份”控股股东，并于2005年5月将其更名“三九发展”。三九陷落：多元化经营失败业绩指标三九医药三九发展三九生化扣除非经常损益净利润率2001年3.97%6.29%12.94%2002年5.35%6.21%6.34%2003年6.28%—6.28%3.16%2004年—35.84%—145.59%—35.17%每股经营活动产生的现金流量净额（元）2001年0.200.610.572002年0.66-0.590.752003年0.33-0.64—0.232004年—0.740.05—0.62“三九系”上市公司业绩简表三九陷落：三九集团占用上市子公司资金资金占用情况表（单位元）2001年2002年2003年2004年三九医药2,763,840,7692,059,774,8392,779,559,9183,891,705,035三九发展58,929,680210,052,047168,924,609210,299,681三九生化23,928,6832,923,80518,240,160167,250,300合计2,846,699,1332,272,750,6922,966,724,6874,269,255,017三九之困：多元化经营与负债三九集团的多元化经营所需要的资金，除了一部分来自自身经营现金流入外，大部分资金是银行贷款。财务风险三九之困：资金链断裂2003年由于三九集团未能如期履行部分银行债务、担保事项，21家债权银行纷纷向三九集团提出还债要求，并且向法院提起来诉讼。曝光的“三九系”整体银行债务达到98亿元，其中三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，三九生化和三九发展14多亿元。三九集团及三九药业持有的三九医药等股票受到了司法冻结以及质押冻结。然而，从2003年到2005年，三九集团的资金运作状况并没有得到好转，“三九系”的贷款继续增加，据报道，到2005年6月份，三九系的公司整体负债突破180亿元左右三九解析：三九集团为什么会出现资金链断裂之困从上述考察和分析可以看到，三九集团陷落的原因在于资金紧张，即企业所创造和筹集的资金无法满足企业的生产经营需要，那么，你认为：造成三九集团资金紧张的内在原因是什么?这一切与“三九教父”被捕有什么关系？分析的基本思路从三九集团资金的使用、筹集和内部管理制度等方面进行分析内部控制所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。信息和沟通及时地获取，确定地交流相关信息从内部和外部获取信息使得形成从职责方面的指示到管理层有关管理行动的发现总结等各方面各类内部控制成功的措施的信息流内部控制监督不断评估内部控制系统的表现整合实时和独立的评估管理层和监督活动内部审计工作内控活动确保管理活动付诸实施的政策或流程措施包括审批、授权、确认、建议、业绩考核、资产安全和职责分离内控环境营造单位气氛，让公司员工建立内部控制因素包括正直、道德价值、能力、权威和责任是其他内部控制组成部分的基础风险评估外部因素包括：科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新的法律和行政命令；自然灾害；经济环境改变等。内部因素包括信息系统处理的中断；聘用员工的品质、培训方法及激励制度；经理人员的责任改变；企业活动的性质以及员工可接近资产的程度；董事会或监事会不够坚定或无效内部控制——控制环境一控制环境正直道德权威责任统一价值观案例一甲：我党为什么能战胜国民党？乙：我党的战斗力比国民党强。甲：小米加步枪比飞机加大炮的战斗力要强？乙：…….内部控制——控制环境案例二富士康12连跳事件截至2010年5月27日，在深圳富士康公司的园区内，共计12名员工坠楼，其中10人死亡，2人身受重伤入院治疗，此外一人割脉自杀未遂。仅仅5月，连续坠楼及割脉者即达7人。“12跳”之后，富士康背上了“血汗工厂”的骂名，领导层在重重压力之下，不得不宣布上调薪酬。这一加薪行为，吞噬了富士康16年的利润，富士康面临着内忧外患。内部控制——控制环境富士康12连跳事件（世界经理人网站调查结果）内部控制——风险评估风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略案例一曲突徙薪风险因素：曲突+薪多内部控制——风险评估案例三双汇瘦肉精和三鹿奶粉的三聚菁胺风险因素：原材料内部控制——信息与沟通及时地获取，确定地交流相关信息案例一午夜短信一男的老婆出差去了，一午夜，该男手机突然响了，收到老婆发来的一条短信：“真烦，领导在我旁边睡的跟一头猪一样”。该男的心脏差点蹦出来。原来，这条短信是他老婆上午开会时发出的，但是手机营运商出现故障，到了半夜才收到。内部控制——信息与沟通案例二十分中的悲剧2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。内部控制——信息与沟通首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。这十分钟，他们都在忙些啥？内部控制各环节之间的关系风险评估监督控制环境监督内控活动BECDA财务内部控制的主要内容经营成本债务融资额及成本资本投资收益应收账款现金流Textinhere风险管理目标设定风险识别风险评估风险应对控制监督内外部环境风险应对的基本思路风险因素风险事故风险损失预防把风险因素扼杀在摇篮里抑制发生风险事故时降低损失引发导致规避远离风险载体规避、预防、抑制规避预防抑制1.君子不立危墙之下2.主席出行不乘飞机3.珍爱生命远离毒品4.不恋就不会失恋5.喝酒不开车1.预防针2.开车不喝酒3.过马路左右看4.给孩子一个手机1.安全气囊安全带2.灭火器消防通道3.安全帽4.飞机降落伞氧气面具5.锤子事先防止风险发生事先准备好降低损失的工具和应变措施远离风险载体风险识别：风险类型传统风险其他风险企业风险战略风险财务风险经营风险市场风险信用风险道德风险人力资源风险法律风险信息风险政策风险风险识别：风险成因分析营运风险成因不健全或无效率的内部流程/系统外部事件造成的直接或间接的损失融资风险现金性融资风险：现金短缺、现金流入的期间结构与债务的期限结构不匹配而形成的支付风险收支性融资风险：企业长期收不抵支到期无力偿还债务本息的风险财务风险成因交易风险商品价格、股价的变动利率、汇率的变化金融风险市场风险成因外因经济周期的波动行业环境变化(五种竞争力量)行业的集中度不断提高战略风险成因内因企业管理观念落后董事会和高层管理者的个人经验很难判断出大环境对企业整体的影响投资风险投资项目达不到预期收益的可能性资本的虚拟化程度越来越高，金融投资风险不断加大资产流动性风险风险识别：风险因素检查某车间识别火灾风险的检查表调查问题肯定否定措施工序中有易燃易爆品吗?工序中有火苗吗?加工设备安全吗?工序废物经常清扫吗?加工设备有预防装置吗?加工完的货物搬走了吗?消防设备安全吗?放火门安全吗?车间有禁止烟火的标志吗?火灾报警器安全吗?签字：车间主任添表日期：风险识别：风险因素分析大骨大骨大骨风险事故大骨中骨中骨中骨中骨中骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨中骨小骨小骨风险识别：风险因素分析压力过大减压阀失灵泵故障容器爆炸输入过量转速错误计数器失灵转速过快未及时发现脏人为因素P=0.5次/年P=1.5次/年410p4410210)5.15.0(p新泵失效：0.25次/年新阀失效：6101p风险识别：风险容量什么风险是公司在经营中将要承受的，什么风险是公司不愿承受的？公司对它的每项业务已承受的或将要承受的风险总量感到舒适吗？为了实现公司总体希望的投入资本15%的收益，公司准备承受何种水平的风险？企业准备承受比目前所承受风险更多的风险吗？在给定的特定置信水平下，组织愿意接受什么水平的资本和收益风险？公司根据对主要风险潜在事项发生的可能性和影响的衡量，可以有资本来递补“最坏情况下”风险的百分比？公司对竞争目标愿意承受的风险达到什么程度？考虑风险容量企业在追求价值过程中所愿意接受的风险程度和数量。风险识别：风险容量中高低中低高可能性影响在风险容量内超过风险容量风险识别：风险容限85%的班机准时到达是公司多年来一直保持的目标在过去的几年相应航线的行业平均准时到达率保持在大约80%当准时到达次数暂时降到和行业平均水平数一样低时，对公司的客户航班订票造成的影响很小实现87%以上准时到达的成本是不经济的，而且这个成本不是能转嫁到票价上。公司因为无力降低成本已经遭到行业分析者的批评。根据上述信息，公司管理当局的准时到达率的目标：85%风险容限：82%-86%某航空公司围绕高质量的准时服务设定一个目标风险识别：组织的使命、目标、容量和容限之间的关系使命在我们经营的区域成为高级家用产品的主要生产者战略目标•占据我们产品零售商产品销售额的25%计量方法1.市场份额战略扩大我们销售前五位的零售产品的生产以满足增长的需求相关目标•在接下来的12个月里单元X的生产增加15%•在所有的生产部门雇佣180名合格的新员工•维持产品质量4.0σ•维持每美元订单22%的职工费用计量方法•生产单位•雇佣的职工人数•用σ衡量的产品质量风险容量•接受公司将消耗大量的资本投资于新的资产、人力和流程。•接受当我们努力增大市场份额时竞争可能增加。•我们不能接受对产品质量的侵蚀容限20%-30%-7500/+10000-15/+20(4.0-4.5)σ目标25thpercentile150000单位180人4.0σ计量方法市场份额产品数量雇佣的员工数产品的质量指标风险容限风险评估：评估对象可能性损失风险评估在风险事件发生之前或之后（