全面预算第四讲ppt[自动保存的]

全面预算管理第四讲主要内容•预算执行与控制概述•预算执行•预算控制•预算执行与控制对信息化的需求预算执行与控制•预算分析概述•预算分析在企业中的应用•预算分析内容的设计•预算分析对信息化的需求预算分析•预算调整概述•预算调整的方式•预算调整对信息化的需求预算调整•预算考评概述•预算考评的设计原则•预算考评的设计思路•预算考评对信息化的需求预算考评课程内容预算执行与控制–预算执行与控制概述–预算执行–预算控制–预算执行与控制对信息化的需求预算分析预算调整预算考评公司下达年度预算预算执行部门预算执行预算执行过程预算调整或追加预算管理部门财务部审计部人力资源部其他经营活动实施前准备符合预算？必须实施？预算执行结果执行中止资金控制核算控制反馈控制调整控制考核控制审计控制NN5.1、预算执行与控制概述预测预算实际分析控制在业务活动发起时进行控制－事前在业务活动进行时进行预算控制－事中对预算执行情况进行分析－事后5.1、预算执行与控制概述季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩5.1、预算执行与控制概述批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批扣预算报销付款会计转帐采购业务其他业务NONONOYES合同副本5.2、预算执行预算线预警线整改线预警线整改线5.2、预算执行5.2、预算执行预警项目关注点可能的标准销售达成率，产品比重总达成率80%，重点产品比重60%营销费用实际与预算比较，或占销售额的比例费用占销售额的比例35%应收账款欠款期限，欠款金额欠款期限90天，欠款额信用限额个人欠款欠款期限，欠款金额欠款期限60天，拥有借款次数3次成品库存库存量与销量的比率，近期库存库存成品2个月，有效期12个月回款回款占销售额的比例当月回款销售额的98%5.3、预算控制5.3、预算控制预算控制预算反馈5.3、预算控制•支持对业务系统中关键单据的处理进行预算控制•对刚性、柔性预算等分类进行控制，尤其是对费用和资金的控制•支持弹性控制•采取总额控制、分项控制等方式•具体控制过程中提示、报警等信息反馈方式预算执行与控制5.4、预算执行与控制对信息化的需求课程内容预算执行与控制预算分析–预算分析概述–预算分析在企业中的应用–预算分析内容的设计–预算分析对信息化的需求预算调整预算考评目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案-预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源6.1、预算分析概述6.1、预算分析概述确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动/调整（Action/Adjust）四季度PDCA一季度二季度三季度戴明环（EdwardsDemingRecycle）在预算管理中的运用6.1、预算分析概述目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质解决方案－－月度经营分析让高层参与让业务部门参与6.2、预算分析在企业中的应用经营分析会的内容对上次会议需要跟踪的项目进行跟进和确认每个业务单元及部门经理汇报情况•跟预算比较•跟历史比较•核心预算指标完成情况•总结目前工作的工作重点、主要难点、问题等•提出改进措施所有参会者对汇报人工作进行点评总裁对每个部门及业务单元的绩效点评并提出意见6.2、预算分析在企业中的应用执行结果与预算目标对比，找出差异执行结果与预算目标对比，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率分析差异，确定造成不利差异的原因，落实相关责任部门提出改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议，对整个经营活动加强控制6.2、预算分析在企业中的应用21方法说明开展预算执行分析•由财务部门及各下属单位执行•针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议•提交董事会或经理办公会研究决定定期召开预算执行分析会议•预算委员会负责全面掌握预算的执行情况•研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施•纠正预算的执行偏差定期组织预算审计•纠正预算执行中存在的问题•发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性•形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考预算报告制度•年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况•并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核6.2、预算分析在企业中的应用因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最业务层，从而有效地为管理决策提供支持。月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合。6.2、预算分析在企业中的应用各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析。要从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案。最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。6.2、预算分析在企业中的应用利润差异分析销售收入差异产品成本差异销售费用差异管理费用差异财务费用差异销售数量差异销售价格差异直接材料差异价格差异数量差异产量差异工资率差异工时差异产量差异耗费差异效率差异产量差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定销售费用变动销售费用开支差异销量差异酌量性费用差异约束性费用差异数量差异利率差异6.3、预算分析内容的设计6.3、预算分析内容的设计成本分析财务会计方法管理会计方法原材料制造费用材料差异固定成本固定产品成本标准成本变动成本人工费固定销售和管理费用变动产品成本变动销售和管理费用三包费用成本差异存货准备人工差异制造费用差异某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异从业务角度分析差异6.3、预算分析内容的设计6.3、预算分析内容的设计3183930237355672660212723995204248138057070577772473394294754690141314635016744982559500100002000030000400005000060000管理费用销售佣金产品责任保险促销费广告商誉摊销合计2003预算2002实际2001实际6.3、预算分析内容的设计51965535552116966144361660637202988585424842657415108691265114508640115271557157614460-871554413733670146370-500005000100001500020000250003000035000400004500050000高管层销售部市场部工程部生产部财务信息部后勤设备部其他合计2003预算2002实际2001实际6.3、预算分析内容的设计各责任中心编制预算执行情况，财务部门进行汇总，为各级领导提供信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。预算分析报告6.3、预算分析内容的设计预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分析从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相结合6.4、预算分析对信息化的需求•预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。•合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。•每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。•通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。\注意：避免过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。6.4、预算分析对信息化的需求课程内容预算执行与控制预算分析预算调整–预算调整概述–预算调整的方式–预算调整对信息化的需求预算考评预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明。刚性但不僵化；灵活而不失控。7.1、预算调整概述1．不随意调整原则：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。2．内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3．积极调整原则：当以下情况发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况：市场需求发生变化，应该相应调整预算企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任调整原则7.1、预算调整概述1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整预算调整的条件7.1、预算调整概述调整时间1．定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2．不定期调整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。7.1、预算调整概述总经理（预算委员会）财务部预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动